美國管理學(xué)會（AMA）報(bào)告顯示，替換一名雇員的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的30%；對于技能緊缺的崗位，此項(xiàng)成本相當(dāng)于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。

　　“我們公司似乎陷入了一個(gè)循環(huán)——不斷有人離職，不斷地招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工。”負(fù)責(zé)人力資源的李先生任職上海一家知名的醫(yī)藥銷售公司，“營業(yè)狀況非常好，但利潤總是不理想。”李說，這個(gè)循環(huán)始于一年前公司總經(jīng)理的更換。

　　雇員流動成本

　　該公司總經(jīng)理不是不清楚公司頻繁的人員流動，但他的口頭禪是：“他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把！”當(dāng)記者與他討論公司為什么不挽留這些員工時(shí)？該總經(jīng)理沒有直接回答筆者的問題，他說這些員工又不是特殊的人才，不值得花這么大的精力。當(dāng)筆者繼續(xù)詢問員工們?yōu)槭裁措x開時(shí)，他說這是“員工自己的原因”。

　　“這是他們沒有認(rèn)識到雇員流動暗藏著巨大的成本及其對公司利潤的損害”，說起類似的案例，意大利默洛尼衛(wèi)生潔具（中國）有限公司的人力資源經(jīng)理丁亞銘有極為深刻的理解，他甚至為此做了相當(dāng)深入的研究。

　　當(dāng)很多HR經(jīng)理感慨在公司中不受重視的時(shí)候，丁說他“掌握了與老板對話的要領(lǐng)———讓老板知道HR創(chuàng)造的利潤所在，即使HR不是直接的生產(chǎn)部門。”

　　他向筆者介紹了如何說服老板給打算離職的員工加工資的例子。意大利默洛尼公司是世界知名品牌阿里斯頓的擁有者，1996年進(jìn)入中國并在無錫設(shè)立生產(chǎn)基地。丁說，有一個(gè)在默洛尼工作了兩年的生產(chǎn)工人提出加薪要求，并聲稱如果得不到滿足便要離職。丁根據(jù)該員工的過往業(yè)績確定了可以加薪的幅度后，向總經(jīng)理匯報(bào)這件事情。

　　“總經(jīng)理起先是不同意的，說這樣的員工再找一個(gè)就是了。”丁回憶說，老板總是不喜歡提出加薪要求的員工。但丁仔細(xì)地為老板算了一筆賬：該工人的平均月工資是800元，而市場上可招聘的熟練工的起始工資是1000元，可是根據(jù)該員工的情況在800元的基數(shù)上加50—100元就可以使該工人安心地工作下去，這顯然比招聘一個(gè)新員工劃算。

　　好處不僅僅如此，免去招聘新員工還省去了一項(xiàng)招聘費(fèi)用和培訓(xùn)費(fèi)用，同時(shí)必須注意的是，該員工繼續(xù)穩(wěn)定地工作避免了因員工主動離開而帶來的隱性成本———員工離職對在職員工的工作效率總是有影響的。

　　“事實(shí)上雇員流動的無形成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于雇員流動的有形成本。”于是丁的老板痛快地同意了加薪方案。

　　其實(shí)，丁亞銘遇到的問題是目前國內(nèi)企業(yè)普遍存在的。國內(nèi)公司的CEO們整日想著如何達(dá)到董事會的要求，為公司和股東創(chuàng)造更多的利潤。但筆者就“雇員流動成本與公司利潤”主題采訪眾多CEO、人力資源總監(jiān)時(shí)，很少有人意識到發(fā)生在身邊的雇員流動成本正在悄無聲息地吞噬著公司利潤。

　　比如，大多數(shù)企業(yè)的中高層經(jīng)理在討論或分析雇員流動尤其是雇員自愿流動時(shí)，往往只想到企業(yè)當(dāng)前人力資源的損失或流失，而忽略或低估雇員流動對企業(yè)造成的特殊經(jīng)濟(jì)損失以及雇員流動對企業(yè)造成的中長期的影響。

　　大多數(shù)企業(yè)將雇員流動成本狹義地理解為離職成本（離職雇員流動的現(xiàn)金成本）或替換成本（即招聘廣告費(fèi)用）等有形成本，而忽略了與此相關(guān)的其他成本，特別是雇員流動導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)率下降等無形成本。

　　“CEO們的一個(gè)通病是，他們不相信現(xiàn)有雇員能夠通過培訓(xùn)和開發(fā)可以達(dá)到企業(yè)發(fā)展的要求，卻相信新招聘員工具有超凡能力”，丁并不否認(rèn)新員工的“鯰魚效應(yīng)”，但輕視離職員工的結(jié)果是，公司高管不情愿對現(xiàn)有雇員支付有競爭力的工資，而情愿對新進(jìn)的陌生雇員支付比原崗位雇員高出30%—50%的工資。

　　由于幾乎所有公司的招聘、培訓(xùn)、解聘等費(fèi)用都屬于人力資源部門的預(yù)算，而與業(yè)務(wù)部門沒有直接的關(guān)系，造成絕大部分的中層經(jīng)理對于本部門雇員流動成本漠不關(guān)心。目前很少有企業(yè)在年度預(yù)算中包含完整的雇員流動成本（有形和無形），預(yù)算只包含招聘費(fèi)用、雇員離職經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)炔糠钟行纬杀尽?br>
　　成本知多少

　　企業(yè)從一個(gè)雇員流動開始到替換結(jié)束的整個(gè)過程中究竟需要多少成本呢？人力資源專家們認(rèn)為不能一概而論，這主要受具體的崗位、行業(yè)、地區(qū)、雇員的工資、福利、工齡、資歷等諸多因素的影響。

　　“這個(gè)成本包含新雇員的試用期工資，一般是6個(gè)月”，西門子通信（上海）公司的人力資源專員對記者說，如果使用者不符合要求，這種成本會更高。

　　“這些成本只是整個(gè)雇員流動成本的冰山一角”，丁亞銘根據(jù)自己的研究，認(rèn)為國內(nèi)公司頻繁的人員流動成本至少相當(dāng)于崗位全年薪酬的30%以上，而高層經(jīng)理的流動成本更大。

　　雇員流動總成本一般是指雇員流動過程中發(fā)生的成本之和。它是雇員全年工資收入和福利成本相加之后再乘以根據(jù)具體崗位確定的損耗率（AttritionRate）。據(jù)美國管理學(xué)會（AMA）的報(bào)告，替換一名雇員的成本至少相當(dāng)于其全年薪酬的30%，對于技能緊缺的崗位，此成本相當(dāng)于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。根據(jù)WilliamG.Bliss的報(bào)告，在管理和銷售崗位的雇員的流動成本可高達(dá)離職雇員全年薪酬的200%—250%.

　　“這些估計(jì)還是十分保守的，因?yàn)樯鲜隽鲃映杀镜墓烙?jì)并沒有完全計(jì)算企業(yè)就雇員的離職、職位空缺、替代、生產(chǎn)率或?qū)W習(xí)曲線損失以及培訓(xùn)等方面的投入。”丁亞銘對記者分析了他對這些估算數(shù)字的理解。

　　由于目前在企業(yè)中還沒有專門就雇員流動設(shè)立會計(jì)科目，與雇員流動等相關(guān)的費(fèi)用都是分?jǐn)傇诠芾碣M(fèi)用等其他科目中的，所以，雇員流動成本正在不斷吞噬著企業(yè)的利潤，甚至影響到員工士氣和企業(yè)生產(chǎn)率，可以說是“企業(yè)利潤的無形殺手”。