關鍵詞：價值鏈管理，供給鏈管理，競爭優勢，戰略管理

　　在變革的時代，企業面臨著種種挑戰，這勢必導致管理思想的變遷。目前，理論界對這一變化一致的看法體現在4個方面：由過程管理向戰略管理轉變；由內向管理向外向管理轉變；由產品市場管理向價值管理轉變；由行為管理向文化管理轉變。毫無疑問，企業戰略管理將是這場變革的中心，它將引發許多新動向，對這一趨勢能作出前瞻性把握的企業將在競爭中處于有利的地位。鑒于此，筆者試圖對由邁克爾。波特提出的以價值鏈為分析工具旨在獲取競爭優勢的戰略管理模式——價值鏈管理進行“新”視角研究，以確立其在提升企業競爭力，獲取競爭優勢的核心地位。

　　一、價值鏈管理及價值鏈管理的傳統觀念與誤區

　　價值鏈管理就是對價值鏈的管理，即對企業各項戰略活動本身及其之間物流和信息流等進行的計劃、協調和控制。為此，探討價值鏈管理就須界定價值鏈的科學內涵。

　　1.價值鏈的內涵

　　每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。一個企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰略、推行戰略的途徑以及這些活動的根本效益。為了加深對價值鏈的理解和認識，現作以下幾點說明：（1）價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本。（2）價值鏈是由各種價值活動構成的，即由基本增值活動和輔助性增值活動構成。（3）企業的價值鏈體現在價值系統的更廣泛的一連串活動之中（見圖1）。（4）一條基本價值鏈可以進行再分解，如作為基本增值活動的市場銷售就可再分為營銷管理、廣告、銷售隊伍管理、銷售業務、技術文獻、促銷等活動。（5）價值鏈的各環節之間是相互關聯、相互影響的。（6）在同一產業中，不同的企業具有不同的價值鏈，對于同一個企業而言，在不同的發展時期，會有不同的價值鏈。正確地理解價值鏈的內涵是進行價值鏈管理的有效基礎。進行價值鏈管理就要摒棄關于價值鏈管理的傳統觀念與誤區。

　　圖1價值系統

　　2.價值鏈管理的傳統觀念與誤區

　　傳統價值鏈管理在觀念上存在許多不足和誤區，導致實際中價值鏈管理水平低，不能適應現代企業管理的要求。主要表現為：

　　（1）價值鏈不完全，大量相關價值活動沒有納入其視野。傳統的價值鏈概念最多覆蓋到企業自身的直接供貨商和直接客戶，而不包括其他相關的外部組織以及外部組織與本企業的聯結邊界，沒有涉及產業價值鏈和社會鏈的范疇。因此，傳統的價值鏈管理方法往往只重視企業內部的運作，且更多的是關注于物流，忽視了信息流和資金流。

　　（2）缺乏協調機制。尤其是大的制造公司通常采用分散的組織結構，相關分支機構和組織遍布全球各個角落，但往往缺乏統一、有效的協調機制，造成不同分支機構和組織之間的隔離和信息交流的障礙。同一公司內部尚且如此，至于與同一條價值鏈中的其他非本公司的組織之間進行信息交流和相互協調就更少也更難了。

　　（3）沒有衡量價值鏈整體性能的正確標準。價值鏈中各環節基本上是按照局部的目標運行，即所謂“自動化孤島”。這些“孤島”的目標加起來并不一定導致價值鏈整體性能的最優，而且很可能是相互沖突的。如難以接受統一的、以共同目標為基礎的庫存策略，實際上大部分企業根本沒有制定這樣的策略。又比如，忽視內部客戶也是經常現象：當一個子公司面對外部客戶和內部客戶（如同一總公司的其他子公司或組織）時，外部客戶通常獲得較高的優先級，定貨優先滿足。這種現象似乎是為了“一致對外”，可以提高顧客服務水平，其實結果往往導致企業整體價值鏈不確定性的增加。

　　（4）忽略了不確定性的影響，數據不準確。如報價時聲稱的響應時間經常得不到保證，而且不能及時將這些信息通報給顧客，造成顧客的不滿意和企業信息喪失，形象受損。由于對不確定性的認識不足，實際上許多組織長期接受這種不確定性，并用人力、物力或其他資源來允許不確定性存在，而在消除、減小不確定性方面所做的工作不多。這種不確定性在整個價值鏈中有不斷被放大的趨勢，即所謂“牛鞭效應”（BULIWHIP EFFECT），進一步造成系統數據的嚴重失真。

　　（5）信息系統效率低下。由于信息量巨大而且分布范圍廣泛，信息系統在硬件和軟件方面的兼容性和容錯性一般很差，采集、檢索和傳送數據負擔極其沉重。因此，數據實時性差，生產計劃周期很長（經常是每月進行一次），對外部變化的反應速度緩慢。

　　（6）在產品工藝設計階段沒有考慮價值鏈相關的問題，而在價值鏈設計階段又與生產過程的運作決策相脫節。

　　以上所列舉的傳統價值鏈管理在觀念上和表現上存在的不足，80年代末開始就被一些學者和全球性的世界級企業所認識，并對改進的方法進行了廣泛的研究與實踐。

　　二、價值鏈管理與競爭優勢的新視角：協同效應

　　自邁克爾。波特提出價值鏈概念并把對其管理作為企業在競爭中獲取競爭優勢的重要戰略以來，理論界和企業界基本上對其形成共識：認為價值鏈理論的核心是，在一個企業眾多的“價值活動”中，并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的戰略活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠保持長期的優勢，說到底，是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢，而行業的壟斷優勢來自于該行業的某些特定行業的壟斷優勢。對此，筆者持贊同態度，但也有自己的另外一些看法。筆者認為，價值鏈管理的核心是使企業形成競爭優勢，但競爭優勢的來源是企業內部的協同效應，亦即企業內部協同。協同效應被分解的各項戰略活動實現有機整合，促使企業成本降低，創新能力增強，競爭優勢的模仿性難度加大，從而使企業長期處于競爭優勢。

　　所謂協同效應，是指企業在戰略管理的支配下，企業內部實現整體性協調后，由企業內部各活動的功能來耦合而成的企業整體性功能，它遠遠超出企業各戰略活動的功能之和。企業整體協調后所產生的整體功能的增強，稱之為協同效應，可以簡單地表示為“1+1>2”，即公司的整體價值大于各部分的價值之和。正是這種隱性的、不易被識別的價值增值，為企業帶來了競爭優勢。企業的采購、生產、營銷以及人力資源管理的協調統一，各分支機構在資源上的共享、資金上的互補、人員的合理流動等等，都使成本降低。另一方面，各項戰略活動的協調互補可以使一項新的管理經驗得以不斷推廣和創新，也能夠使一項新的技術應用于相關或相似的活動中去，從而使產品不斷創新，還可以使有相似顧客的業務單元實現同時增加銷售量。這種無形的協同使一種創新不斷推廣，從而產生更多的創新。

　　協同使企業長期具有競爭優勢，取決于兩個因素：一是協同的作用機制。企業的各項價值創造活動是相互聯系的，只有它們互相協調，步調一致，才能使成本不斷降低，創新不斷出現，使企業處于長期競爭優勢。協同效應的作用機制可用動態圖來表示（見圖2）。

　　圖2協同效應作用機制示意圖

　　圖3供應鏈的結構模型

　　圖3中管理部門的管理活動要綜合分析各種因素，制定出戰略規劃及發展方向，管理部門把欲開發產品的計劃交給研制部門，研制部門負責設計開發產品，在這個過程中要不斷向管理部門反饋信息，使其不斷調整計劃和方向，使之不斷完善。同樣研發部門和生產部門之間、生產部門和銷售部門之間、銷售部門和服務部門之間也存在著雙向的信息交流。另一方面，每個部門之間、部門內部都要接受來自其他各部門的信息，并據此做出反應，把信息傳遞給其他各個部門。在現代企業中，各部門是處于平等地位的，各部門應在平等的基礎上，為實現企業的整體利益最大化，相互協調活動，創造整體的競爭優勢。如果把企業看作一個系統，它還必須和系統以外的環境不斷進行物質、能量和信息的交換，不斷調整自己以保持整個系統自身平衡。邁克爾。波特認為，企業競爭優勢的獲取與保持，不僅取決于它對價值鏈的管理，而且取決于對整個價值系統的適應。二是協同效應的不同模仿性。企業處于競爭優勢的持久性由戰略模仿的困難性所決定。協同造成的競爭優勢來源的模糊性使競爭對手不知如何模仿。“1+1>2”這個式子不是簡單的加和，式子中多出的部分即為協同效應產生的競爭優勢。企業是由特定的環境、組織管理模式、生產技術等各個方面組成的有機統一體，各因素之間有形的及無形的協調人讓競爭對手難以識別。海爾總裁張瑞敏把海爾的管理經驗總結為：“海爾管理模式=日本管理（團隊精神和吃苦精神）+美國管理（個性發展和創新）+中國傳統文化中的管理精髓”。然而海爾的管理絕對不是這三者的簡單相加，而三者各占多大比例以及怎樣融合在一起是很難被量化的，這就是協同的魅力所在。正因為協同效應的存在，使競爭對手面對已闡明的經驗卻束手無策。價值鏈管理能產生協同效應，而協同使企業獲得競爭優勢，給競爭對手增加了競爭難度。

　　三、價值鏈管理的發展趨勢

　　價值鏈管理的發展趨勢有以下幾個方面：

　　1.價值鏈管理的分解與整合

　　在科學技術突飛猛進發展的今天，消費者的需求日益多樣化，這就要求社會分工更加細化，致使價值鏈的增值環節變得越來越多，結構也更復雜。一種產品的服務所形成的價值鏈過程已很少能由一家企業來完成，除非企業具有非常充分的資金和十分全面的能力。于是價值鏈就開始分解，一些新的企業加入了價值鏈，并在某個環節建立起新的競爭優勢。這種競爭優勢表現為在該環節上具有成熟、精湛的技術和較低的成本。他們的進入使一些大而全、小而全的企業在競爭中處于劣勢，迫使它們不得不放棄某些價值環節，從自己的比較優勢出發，選擇若干環節培育并增強其競爭能力，重新確立自己的優勢地位。價值鏈的不斷分解，使市場上出現了許多相對獨立的具有一定比較優勢的增值環節。這些原本屬于某個價值鏈的環節一旦獨立出來，就未必只對應于某個特定的價值鏈，它也有可能加入到其他相關的價值鏈中去。于是出現了新的市場機會——價值鏈的整合。即可以設計一個新的價值鏈，通過市場選擇最優的環節，把它們聯結起來，創造出一個價值鏈。在生產能力相對過剩，市場競爭激烈的情況下，這種整合的機會也越來越多。

　　由以上分析可見，價值鏈的分解與整合已成為價值鏈管理的必然趨勢。幾家甚至多家企業在一個完整的價值鏈中，各自選取能發揮自己最大的比較優勢的環節，攜手合作，共同完成價值鏈的全過程，從而最大幅度地降低最終產品成本，實現更高的增值效益。企業經營的核心，是用最小的投入獲取最大的收益，價值鏈的分解與整合管理能保證企業獲得最大的投入產出比。

　　2.價值鏈管理的虛擬化

　　價值鏈的虛擬管理就是對沒有一個實體企業為依托，而是由不同的價值鏈的戰略活動環節構成的虛擬企業的價值活動的協同管理，以達競爭優勢最大化。顯然，它在一定程度上突破了波特的價值鏈管理范疇。隨著科技的進步，電子網絡技術的發展及在此基礎上虛擬企業的出現、虛擬經營的興起和發展，價值鏈的管理必將涌現出虛擬化發展趨勢。

　　3.價值鏈管理的供給鏈管理化趨勢

　　供給鏈的概念產生于發達國家工業化走向成熟的階段，隨著工業經濟向知識經濟轉變，信息化出現，供給鏈這種適宜形式的本身隨同信息化過程呈現業務同步化，供給鏈從動態上逐漸流程整合、同步化開始向著寬度方面拓展主體關系。其模型如圖。

　　供給鏈管理就是指對供給鏈系統進行計劃、協調、控制和優化的各種活動和過程。供給鏈的管理一方面能拓寬企業實際可資利用的資源范圍，另一方面，它使得企業能夠在保持核心能力的同時，通過將原來屬于企業邊界內的環節交由外部協作伙伴完成，以更低的成本擁有必要的輔助功能。此外，環境風險也被相應分攤，從而有助于企業降低成本并充分利用現有能力。對于處于從屬地位的企業而言，供給鏈首先有助于增強它們抵御風險的能力，同時也為它們帶來更多的戰略調整機會：既可能走進一步專業化的道路，也更得于向協作伙伴學習，從而獲得更廣泛的知識，分享相關的技術能力等。總之，通過分析我們不難得出結論，供給鏈管理必將是價值鏈管理的演化方向。

　　四、價值鏈管理的戰略應用

　　基于以上對于價值鏈管理諸多方面的認識及價值鏈管理發展趨勢的預測，結合當今企業競爭的嚴峻環境，探討價值鏈管理的戰略應用。

　　1.分解：強調做精做強，而非做大做全

　　企業應重新審視自己所參與的價值過程，從功能與成本的比較中，研究在哪些環節上自己具有比較優勢，或有可能建立起競爭優勢，集中力量培育并發展這種優勢；從維護企業品牌角度研究哪些是重要的、核心環節，保留并增強這些環節上的能力，把不具有優勢的或非核心的一些環節分離出來，利用市場尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈的全過程。

　　2.整合：設計新的價值鏈，廣泛利用社會資源

　　在買方市場的態勢下，在生產能力相對過剩的情況下，市場上就會存在許多相對獨立的，且具有一定比較優勢的增值環節。對企業來說，這些都是可利用的社會資源。然而，要讓這些分散的環節創造出新的價值，必須要用一個價值鏈把它們有機地串聯起來。這就要求我們的企業家掌握豐富的信息，具有創新的觀念和敏銳的眼光，并具備相關的知識和經營智慧。

　　3.協同：核心競爭能力的培養

　　自普拉哈拉德和哈默（1990）在《哈佛商業評論》發表《企業核心能力》一文以來，核心能力在企業發展和企業戰略管理研究方面迅速占據了主導地位，成為了企業經營和管理的重要理論之一。一些企業的經驗實證分析有力地證實了這一理論的主要論點，但在企業的實踐中卻缺乏足夠的吸引力。原因是企業管理者雖然理解核心能力是企業持續競爭優勢的源泉，卻不知道如何養育、維持和轉換核心能力。波特（1997）以價值鏈為分析工具，提供企業在經營活動中應抓住關鍵的價值增值活動，這些價值使增值活動能以比競爭者更低的成本進行，正是這些獨特的持續性活動構成了企業的核心能力；普拉哈拉德與哈默（1990）認為核心能力來源于企業內部的核心資源；David J.Collion等（1995）在《資源競爭：90年代的戰略》中提出企業核心能力來源于企業在產業環境中相對于競爭對手的有“價值”的資源。就此，筆者認為，企業核心能力來源于企業價值鏈管理的協同效應及企業價值系統（供給鏈）的整合協調管理。如：企業文化、品牌等都可看作企業的核心競爭能力。而它們的培養決不是企業內部價值鏈的某項戰略活動管理的結果，而應來自企業內部整體資源的協同，來自企業的利益攸關者（供應商、批發商、零售商、顧客等）創造。

　　4.加強企業戰略聯盟

　　戰略聯盟是近來國內媒體報道中出現頻率相當高的一個詞，它是指兩個或多個企業之間為了實現一定的戰略目的，在一定時期內進行的一種合作安排。它已成為企業加強國際競爭力的重要方式之一。實施戰略聯盟的主要原因是由于企業之間存在著資源的相互依賴性和經濟活動的多元化性，這些資源和價值活動在聯盟中能夠得到新的組合和延伸，使企業降低交易成本，獲取更多的潛在利潤；企業在聯盟中可以相互學習，形成新的知識和技能等。比如聯盟追求的是競爭中的合作，通過對各成員企業技術、管理、資金、信息和市場資源的重新組合，形成新的、更強的協同優勢，共同做大市場，為企業的利益攸關者創造最高價值。

　　戰略聯盟不同于企業間的并購，并不強調伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間的某些經營資源的共同運用，對相容性部分的要求是部分的、有選擇的。把握不同的選擇，可以組成各種不同類型的合作聯盟，具有靈活、快速、經濟等優勢。戰略聯盟的實施具有以下優點：協同性，整合聯盟中分散的公司資源，凝聚成一股力量。提高運作速度，尤其大企業與小企業聯盟時更是如此。分擔風險，使企業能夠把握伴有較大風險的機遇，加強合作者之間的技術交流，使它們在各自獨立的市場上保持競爭優勢。與競爭對手結成聯盟，可以把競爭對手限定到它的地盤上，避免雙方展開兩敗俱傷的競爭。通過聯盟獲得重要的市場情報，使營銷領域向縱向或橫向擴大，使合作者能夠進入單方難以滲透的市場，有助于銷售的增長。

　　5.提升流程的能力

　　流程能力是通過供給鏈的建設，管理與創新來實現的，不僅包括內部價值鏈的不斷改良和創新，還要統籌協調與供應商、中間商的經營程序，保障整個通路對顧客需求的快速而協調地反應，內部的研發、生產以及上下游企業的關系都是并購與戰略聯盟所希望加強的環節。

　　6.企業虛擬化經營

　　虛擬化經營是企業在知識網絡經濟與電子商務環境下的一種重要的經營方式。它有利于增強企業在合作伙伴、合作領域、合作方式、各自組織結構選擇的靈活性，企業之間便于借助于互聯網快速、高效地發布和接受業務數據和信息，既大大降低了風險，又適應電子商務環境的特點，在資源、技術、人員、物流、配送、安全等多方面發揮協同的優勢。

　　7.價值鏈外包戰略

　　可以預測，在未來，企業將會越來越多地將價值鏈的非核心環節業務外包給其他企業，特別是中小型企業，這就是價值鏈的外包戰略，它必將成為未來企業關注的熱點。它可以有效地降低產品成本，引進和利用外部資源，有效地確立企業的競爭優勢。從戰略上看，業務外包可以給企業提供較大的靈活性，尤其是在購買高速發展的新技術、新式樣的產品，或復雜系統的組成零部件方面更是如此。另外，當多個的供應商同時生產一個系統的組成部件時，就會降低外包企業的專有資產投資，縮短設計和生產周期。供應商既有相關方面的人才優勢，又有專門領域的復雜的技術知識，而且可以不斷地更新產品。企業實行價值鏈的外包戰略，把其所研制技術和零部件所要承擔的風險擴散到每個供應商身上，就無須承擔零部件的研究與開發計劃失敗的全部風險，也不必為每一零部件系統投資或不斷地擴大配件本身的生產能力。這樣，企業就可以全力改善本身核心業務的競爭能力。例如，日本豐田集團總公司就有160多家小企業與之發生外包交易。由于彼此之間相互依賴，共享知識與技能，共同開發與生產，所以既降低了豐田公司業務的不確定性因素所導致的風險，又降低了生產成本，改進了質量，加速了新產品開發過程。

　　參考文獻：

　　邁克爾。波特：《競爭優勢》，北京，華夏出版社，1997年版。

　　Andrews， K……The Concept of Corporate Strategy. Homewood， IL： Irwin， 1971.

　　Michael E.Porter. Competitive Strategy. Free Press， 1980.

　　Prahalad， C.K. &Hamel， G……The Core Compe- tence of the Corporation. Harvard Business Review， 1990， （66）：82.

　　H. L. Lee and C. Billington， Managing Supply Chain Inventory： Pitfalls and Opportunities， Sloan Management Review， Spring 1992.

　　J.Thomas and P.M. Griffin， Coordinated Supply Chain Management， European Journal of Opera- tional Research， Vol. 94， 1996.

　　Mc Guffog， Managing the supply chain with speed and certainty， http： //www. ana.org.uk/ mtscwsac/， 1997.

　　Chopra， Sunil and Meindl， peter， Supply Chain Management： Strategy， Planning， and Operation， Prentice-Hal/， Inc.， 2001.

　　Collis， D. & C.Montgomery. Competing on Resources： Strategy in the 1990s. Harvard Business Review， Juin-Aug. 1995.

　　Faulkner， D. International Strategic Alliances： Cooperating to Compete， London： McGraw-Hill Book Company， 1995.

　　Lorange， p&Roos， Strategic Alliances： Formation， Implementation， and Evolution， Mass： Black .Nwell， 1992.