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2020年的預算編制馬上就要開始了,作為財務人員,你能回答這11個關于全面預算的問題嗎?財務預算應該由誰來做?怎么削減預算支出?理解全面預算管理的“全面”二字?怎么才能讓預算起作用呢?等等這些問題你有答案了嗎?快來看看吧!
一、 財務預算應該由誰來做?
不少人覺得理所當然應是財務部。要真這么想就麻煩了。因為一是高估了財務部的能力,包括領導能力、組織能力和協調能力;二是在未來預算調整與考核時,會把財務部架到火上烤。編制預算時,財務部是組織者和數據匯總者,但不是決策者,也非執行者。只有認清了角色,做預算時財務才會不錯位、不越位。
二、 預算模板該怎么設計?
首先要做到傻瓜化,讓填寫人一眼就明了設計者的意圖;其次要固化,格式固化可減少匯總工作量;再次要明細化,鑒于匯總后取數需要,設計模板時要盡可能地考慮歸集部門、產品線、區域、月度等多維度的數據;最后要實現智能化,模板應做得像小程序,能運算,可提醒。
三、 怎么削減預算支出?
首先,當然要判斷每筆花銷是否值當,有無增量產出。這點說來容易,可多數時候這是沒法確定的。碰到這種場面,先別慌,不要被要錢人的氣勢和聲音壓倒。不妨反過來看,如果不支出這筆錢,是否必然會造成公司效益減少。只要答案是否定的,會計人員砍預算就有底氣了。
四、 編制預算時支出預算如何確定?
你可能馬上會回答,量入為出啊。這個回答是對的,但不全對。若是在成本費用中心,按照量入為出來規劃支出預算是對的。但在利潤中心,支出卻可能創造收入。到底該量入為出,還是量出為入?這有點像“先有雞,還是先有蛋”的辯論。例如,華為利潤中心支出秉持的原則是———是否有利于潛力與效益的增長。
五、 市場推廣費何時可以花?
為開拓市場,可選擇的推廣手段有很多,如廣告宣傳、打折促銷、送代金券、辦卡送禮等,但此類手段都以付費或減收為代價。在批準市場推廣預算前,需要考慮,不用花錢的市場推廣手段是否已經用盡?是否已挖掘出它們的全部潛力?企業要盡量在不花錢的市場推廣手段用完后,再考慮付費手段。
六、 理解全面預算管理的“全面”二字?
①經濟事項全面:公司的全部經濟事項應納入預算管理;
②業務單元全面:公司的所有部門、單位應納入預算管理;
③參與人員全面:公司應全員參與預算管理;
④整體過程全面:預算編制、執行、調整、考核過程完備;
⑤數據期限全面:按月編制,年度匯總。
七、 怎么才能讓預算起作用呢?
①一把手要重視與率先垂范,這是前提,沒有這個前提,一切都是白搭;
②編制時應全員參與,而非閉門造車,數據要接地氣;
③執行時財務部要有權威,對預算支出能剛性約束;
④市場出現重大變化時,及時調整預算,不使預算與實際脫節;
⑤期末要進行考核,兌現獎懲,別讓雷鋒吃虧。
八、 資金緊張的企業與資金充裕的企業,誰更需要預算?
很多人會說,當然是資金緊張的企業,錢少才要規劃好了再花,不能花冤枉錢。但我的看法卻恰恰相反,資金充裕的企業更應關注預算,因為錢多亂花的可能性更大。錢少時,所有項目一眼就能看出輕重緩急;錢多了,盲目擴張往往會迷住雙眼。預算的目的是限制當下,確保將來。
九、 計劃與預算是什么關系?
任正非說,“計劃是龍頭,制定計劃的人一定要明白業務。地區部要成立計劃、預算與核算部,要讓明白業務的人來做頭。只有計劃做好了,后面的預算才有依據通過核算來修正、考核計劃與預算。”確實,計劃是方向,預算是量化,核算是校驗,三者互相促進。關鍵點是做計劃的人要懂業務。
十、 費用預算編制有三個模式:
①各部門編制自己的預算,這種模式適合通用性的費用預算,如交通費、辦公用品費、招待費等;
②各部門提出預算需求,由某一部門總括預算,這種模式適用專項費用預算,如人力資源部負責各部門培訓預算;
③由某一部門直接做全公司的費用預算,這種模式適用折舊、攤銷等費用預算。
十一、 老板希望預算能起的作用:
①量入為出,合理配置資源,避免資金鏈斷裂;
②降本增效,控制成本費用的報銷,杜絕鋪張浪費;
③績效考核,特別是針對利潤中心,有了預算就有了參照物,可以制定KPI做業績考核。但預算要真正成為管理工具,很難一蹴而就。因為一方面受限于會計核算,另一方面受限于財務人員不懂業務。
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