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硬核干貨：實際工作中如何控制醫(yī)院成本費用呢？
醫(yī)院控制成本有狹義與廣義之分：
一、狹義的醫(yī)院成本控制是以完成成本限額為目標，應用以成本會計知識為主的各種方法，預定的標準成本和成本限額為比較值，衡量相應的實際成本，找出差異，分析原因，提出改進措施，達到降低成本的目的。狹義的醫(yī)院成本控制僅限于有成本限額的項目，它有局限性。
標準成本：用會計方法事先通過精確的調查、分析和技術測定而制定的，用來評價考核實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。人們往往把標準成本稱為目標成本。
實際成本：用會計方法核算醫(yī)療服務活動中實際耗費的成本。
成本差異=實際成本—目標成本
其結果反映： 成本差異>0超支 未完成控制成本的任務
成本差異≤0節(jié)約 完成了控制成本的任務
還可進一步計算節(jié)約或超支的程度。
二、廣義的醫(yī)院成本控制是以成本最小化為目標，多指醫(yī)院改進管理對任何必要的活動所采取的手段，包括了一切降低成本的努力。廣義的成本控制不受任何限制，涉及醫(yī)院全部活動。
醫(yī)院的成本控制對必要活動所采取的的手段，達到降低成本的目的。
可采用一下控制成本費用的舉措：
在醫(yī)院績效工資分配制度中注入科室部門成本核算，科室系列成本費用控制指標或科室成本費用總量作為科室收入抵減項目，其科室效益與科室人員績效工資直接掛鉤，科室控制成本費用的努力程度與每人的績效工資息息相關。當月成本費用大了, 會少領不領績效工資, 當月成本費用少了，會多領績效工資。績效工資分配制度作為醫(yī)院綜合管理的核心制度，完全體現(xiàn)了醫(yī)院全體人員責任權力利益的結合。實踐證明，將醫(yī)院各科室成本費用納入績效工資分配中或者采用指標考核結果實施正負激勵機制，獲得的效果是十分明顯的，起到了事半功倍的效果，最大限度地調動了全員控制成本費用的結果。
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