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聊聊末位淘汰制
編者按：末位淘汰制的精髓在于激發員工的潛能。末位淘汰制是和目標責任制相對應的考核制度，無疑，末位淘汰制的考核要求更高。末位淘汰不僅會把完不能目標的不合格員工淘汰掉，也會把能勝任工作但表現不顯眼的員工淘汰掉。嚴格地講，末位淘汰所淘汰的并非是不合規員工，而是一群合格員工當中最不優秀的那一個。
有人形容華為是商場猛將的發源地，華為員工是商場上的戰士。華為是如何找到這么好員工的，并將之凝聚成一股力量呢？這有耐與華為用人的“四子經”，即桃子、繩子、鞭子和篩子。
1、桃子是誘惑，一方面華為的品牌與美譽度能吸引到許多優秀人才，另一方面，華為一直踐行用高薪吸引人才，員工薪酬標準領先于同行業、同區域的最高水平。
2、繩子是牽掛，入職華為后，業績合格，兩年后員工能獲得虛擬受限股，參與公司的利潤分紅，獲得勞動以外的資本性回報。
3、鞭子是約束，華為踐行狼性文化，制度嚴苛，獎罰分明，“逼”著你進步。任正非先生在用人上有句名言，給的錢多了，不是人才也變成了人才。高薪酬與嚴要求相結合，才能激發員工自覺性，提高責任心與上進心。
4、篩子是鞭策，華為每季度進行一次全員績效考核，實行末位淘汰。近年來末位淘汰的做法在互聯網上飽受爭議，有不少聲音提出末位淘汰有違法之嫌。
華為在用人上始終貫徹末位淘汰的思想，這一做法也是華為人事管理上最大的特色之一。末位淘汰給員工傳遞壓力無疑是巨大，雖有不近情理之處，但末位淘汰對激發員工潛能，對優化人力資源結構的幫助毋庸諱言。
任正非先生，談及華為文化時說道，公司不遷就任何人，末位淘汰要日常化。華為將末位淘汰融入日常績效考核工作體系，實現末位淘汰日常化。不合格干部清理和員工末位淘汰形成制度和量化的方法，立足于績效，用數據說話。面向未來，逐步把不合格干部清理和員工末位淘汰工作融入到日常績效管理工作體系中，以形成一體化的工作模式，而不是獨立開展的工作。
末位淘汰制是和目標責任制相對應的考核制度。當公司的人力資源管理達到較高水平時，無疑，末位淘汰制的考核要求更高。末位淘汰不僅會把完不能目標的不合格員工淘汰掉，也會把能勝任工作但表現不顯眼的員工淘汰掉。嚴格地講，末位淘汰所淘汰的并非完全是不合規員工，也可能是一群合格員工當中最不優秀的那一個。
設計末位淘汰制度，有管理上的考慮，也有員工心理上的考量。站在員工的角度，在應對KPI考核時，員工會有100分萬歲的心理。如果只滿足于100分，員工剩余的能力會被刻意保留下來。站在企業的角度，自然希望員工能最大限度的發揮潛能。KPI考核不能僅僅滿足于達成目標，而應該追求極限。
兩個得100分的員工未必就是同等優秀，如果能給員工一個加分的機會，優秀的員工會做出超出預期的業績。末位淘汰與開放式評分結合，能讓員工的績效不斷攀升，讓公司的人力資源水平不斷進步。
華為的“開放式評分”模式具體言之就是，完成目標得滿分，超過目標有加分。鼓勵自我突破，看好超目標更多的員工。得分靠后即便完成了目標，也可能受到處罰。這種方法可杜絕100分萬歲的心理，規避完成目標后怠工。
末位淘汰是人力資源管理的一劑猛藥，卻也是優劣并存，唯有善用者方能得其利。或許針對華為末位淘汰的爭論還會繼續，網上謠傳華為裁減34+員工的消息仍在發酵……末位淘汰的利弊得失，我們需要時間去觀察。（作者：袁國輝 經授權，尊重原創，來源：指尖上的會計）
【我要糾錯】 責任編輯：泥巴姐
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