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預算編制：自上而下為主 還是自下而上而主
公司下發年度預算工作通知時通常會有這樣一句話：“預算編制自上而下與自下而上相結合”。在預算編制預算的過程中，自上而下與自下而上有什么差別呢？
預算編制是一個博弈的過程，既不可能完全由上級主導，也可能完全由下級單位決定。預算確定最終是上級與下級相互協商、相互妥協的結果。
誰能在此博弈過程中有更多的話語權，取決于誰在這個過程中掌握更豐富的信息，誰更有鮮明的決斷力。如果是自上而下為主，意味著預算編制時上級占主導地位。如果是自下而上為主，意味著下級占主導地位的。
大多數公司的預算編制以自下而上為主，因為下級最了解自己的情況，據實填報可以讓預算更務實、更接地氣。但這里需要說明，下級未必會據實填報預算。因為下級對自己的評估與上級對下級的期望未必一致。
如果上級看到下級的預算后總是加碼的話，下級便會在上報預算時有意打埋伏，給自己留出更多的空間和余地，降低自己考核的壓力。具體做法是調低產出值（壓低收入、利潤和回款），調高支出值（增加費用、采購等支出）。
也有一些公司編制預算時以自上而下為主。上級定好關鍵財務指標。譬如，集團給子公司敲定收入額、利潤率，子公司自己去分解預算。集團定總額指標，子公司的月度預算、分產品品預算集團不干預。
從上到下，層層加“馬”，馬到成功；
從下到上，層層縮“水”，水到渠成。
自下而上和自上而下兩種預算編制方式各有優點。自下而上與自上而下是相互牽制的，通過溝通達到妥協。自上而下效率高，上級說了算，免得討價還價。自下而上可能更務實，可執行性強。兩種模式都不是盡善盡美的，企業要根據實際來選擇恰當的預算編制模式。
需要說明的是，實務中不太推崇自上而下為主編制預算。如果上級對下面的情況不很了解，掌握的信息不充分，硬要去拍這個數據的話，就麻煩了。一旦數據嚴重失實，預算將成為一紙空文。另外，如果預算目標沒有實現，下級可以推脫責任，認為數據是由上級最后定好的，本身就是不合理的。
華為的預算編制是自上而下為主，為什么它敢這么做呢？原因在幾點：
1、預算管理部門掌握的信息足夠充分，但這一點談不上是充分的理由。
2、華為財經體系有一大批精通業務的干部。
3、華為有很完善的IT系統打通了財務與業務的聯系。
所以華為才敢說，我的預算以自上而下而主，微調后即可實行。
對一般企業而言，規模比較小時，老板知根知底，更適合自上而下為主的預算。等到公司規模大了，分支機構足夠多時，以自下而上為主可能更合適。（作者：袁國輝 經授權，尊重原創，來源：指尖上的會計）
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