Robin J.Stolker，在諸多娛樂公司擔任過財務負責人，包括聯合國際影業，華納兄弟，他于1996年加入阿迪達斯，2000年2月開始擔任集團首席財務官，并成為董事會成員，2005年同時兼任集團人力資源總監。

5月22日上午，在2014全球CFO領袖論壇的主會場，阿迪達斯全球集團CFO Robin J.Stalker接受了《會計師世界》雜志的專訪，以下文字為訪談內容整理。

會計師世界：去年在新西蘭的領袖論壇上，您提到過CFO現在在不斷的進行創新，也處在一個戰略地位。我的問題是，如果您想成為一個戰略性的合作伙伴。作為CFO至關鍵的一些資質、技巧和能力是什么？

Robin J.Stalker：究竟CFO的地位有多重要？在現在這個關鍵的時期，對中國而言，中國的資本市場已經完全放開了，所以CFO扮演的角色是越來越重要的。我想所有人都會非常重視CFO的技巧，因為在過去幾年CFO的角色是越來越重要了。因為他們要負責記帳，他們不單單是一個會計角色了，從一個單純的會計角色已經變成了一個比較寬的戰略合作伙伴。因此，我可以認為CFO的角色在不斷的進行演化，它的技巧要求能力是越來越高的，我們就不能夠忽視一些基本的技能。作為具體的CFO，他有很多基礎性的技能要掌握，比如他必須要非常了解一些基礎知識，財政、會計的基礎知識，這些是必須掌握的。此外，他必須要通曉財會的法律體系。根據至近兩年的變化我們發現，另外一個重要的技巧，一個能力，那就是他必須是內部和外部良好的協調者，必須要把外部條件和內部條件結合起來。

CFO還要有懂得更多增值，而且在增值的過程中必須要幫助客戶尋找到良好的產品。每一個人，凡是在為客戶提供產品的過程中，都有著增值的一個角色和作用，所以CFO在整個財政流程中一定要同整個價值鏈的每一個參與方都進行協調。

在財政領域，在金融領域，作為一個CFO，你的角色非常的獨特，因為你和方方面面的人都要打交道，而且你是一個中立的角色。同時作為一個CFO，你要作為一個客觀看待事情的人，你可能會非常關注有一些包括營銷、包括經銷的一些比較有沖突的事情。作為CFO，要盡可能多的保持客觀，而不要把個人情緒融入進去。所以作為CFO，首先要了解一些信息，在這種信息的基礎上能夠保證分析來自各方面的信息，不僅是財政方面的信息，保證這些信息以一種透明的方式傳遞出去，所有和你打交道的人都能理解你傳遞出去的信息，這種信息要求我們是一種非常善于溝通，所以CFO如果是一個戰略性合作伙伴的話，首先要是一個能夠懂得溝通的人，而不僅僅是懂財政金融的人。除了本身的專業之外，必須要懂得一些法律法規法條方面的信息，能確保這方面的信息傳遞成功。

會計師世界：根據您剛剛所說的，除了專業技能之外，CFO還必須要有一個廣泛的知識面，知識涉及到一些方方面面的知識，而不僅是財經方面的知識，這是您要表達的觀點嗎？

Robin J.Stalker：這些當然是對的，畢竟作為一個CFO的基礎能力就是要能夠參與戰略對話，能夠在整個集團中提出一些戰略性意見，而要提出戰略意見必須要對公司的業務精通，管理層同事必須了解作為CFO你說的話，其他管理層必須要通過你的溝通了解我們現在企業面臨的挑戰是什么，困難是什么，我們的產品是什么，我們在銷售方面遇到困難是什么，我們面臨營銷困難是什么，你可能不需要成為專家，但是你必須要懂，必須要有一些基礎的知識，整個公司流程是怎么樣的，整個業務是怎么運行的。CFO起一個膠水的作用，要連接起CEO和別的人之間的關系，CEO是負責做至高層的決策，而CFO它就像一個中間人，就像一個外交家，能夠幫助CEO去溶解方方面面的關系，幫助整個組織良好的運行。所以為了滿足這個角色，CFO必須要懂你的戰略，必須要懂你的同事。

會計師世界：阿迪達斯做了很多戰略性調整，特別是金融危機時候做了很多戰略調整，08年金融危機已經過去了好幾年，但是世界經濟已經發生了重大變化。您怎么看待阿迪達斯集團在新興市場的機遇和挑戰，尤其是像中國這樣的新興市場。

Robin J.Stalker：過去10-15年，阿迪達斯的業務當中總是充滿著變數，在2000年的時候我們只有一個品牌，世界范圍內10%是從新興市場來的，只占10%，我們的國際業務占的太多了，包括阿迪達斯，還有各種各樣業務的拓展，我們集團業務也多樣化了。在新興市場上我們部分業務占到了35%，也就是說我們能夠參與到大量新興市場的商業機會當中來，中國、俄羅斯，我們的市場比較強勁，我們提供了非常具有吸引力的產品，而且價格很誘人，對于新興的這些新貴來講是非常具有吸引力的。

從中國來看，是工廠所在地，原材料產品重要的來源地，大概30%的產品來自于中國，在生產方面越來越附加值，在設計產品方面，在中國的工廠里面進行了設計和生產。附加值在增加，優秀的產品，創新的產品，非常頂端的產品都是在中國制造的，我們在新興市場的挑戰也是比較明顯的，新興市場是具有活力，但是另一方面又有波動性，我們集團在新興市場當中已經受益了，新興市場的波動對于我們來講也是具有挑戰性的，比如說貨幣的不穩定，不僅是中國了，俄羅斯、土耳其、拉美這些國家，貨幣是比較疲軟的，這也說明我們今天的同事快速增長，這實際上是很好的，量很大，但是從金融來講我們需要能幫助管理層正確控制這種增長，就是說不讓增長導致負債或者赤字的現象。因為在增長特快的時候，有的時候基礎不穩，或者整個資源配置沒有跟上來，我們必須要保證系統控制能夠跟得上，在新興市場內部的控制是需要控制好的，所以說在這個領域是需要關注的問題。

會計師世界：阿迪達斯20年前進入中國，而且在中國市場表現強勁。我們注意過阿迪達斯的財務報表，在現金流方面運營得非常出色。中國的成功和阿迪達斯集團財務方面的現金支持是否有著密切關系？介紹一下公司的現金流控制方法。

Robin J.Stalker：這是一個非常好的問題。我們考慮很多公司所面臨的挑戰就是融資方面，現金流方面，我們之前講過現金流緊張的這些問題，非常重要的是每個公司能進行有效的現金流的管理和控制，這也是CFO在我們財務部門的一個基本職責，能夠正確控制現金流。對我們來講第一件事情就是我成為CFO以后，改變了我們管理的理念，我們有責任能控制好資產負債表，我們是從中受益的，管理過去關注的是制造銷售這樣的產品，但是我做的事情是，進行管理層紅利的管理，整個管理總是想的就是現金流，因為我們這種管理是一種責任。第二件事情我們做的是，必須保證能夠很好的控制資源的分配，在資源有效情況下進行有效的分配。對財務部門的挑戰就是能盡可能的透明，2000萬用來開新店或者2000萬用來和體育部進行活動，這有不同的考量，所以透明非常重要。第三方面我們遵循的原則就是，措施必須落實，我們有紅利目標，結合了非常好的預測，因為現金流管理是要預測的，有有一個共同的機制幫助我們來進行報告，進行控制的上限，全球銀行系統能在全球范圍內進行資金的整合，能幫助我們非常高效的去運作。你們可以看到，在過去的七、八年，從來的30%降到10%，就是因為危機的原因。金融危機以后突然意識到我們這種增長不僅僅是一些正常的資源，而且是銀行業方面、財務方面非常重要。09年我們的目標實現了無債式的30億歐元的債務，大概24個月之內我們從30億歐元的債務降到了2個億，讓所有人關注我們的目標就是無債。歸公于中國新興市場的強勁發展，給我們帶來了現金流，與紅利相關的，就是我們必須要有很好的紀律。

會計師世界：隨著時間的推移，CFO也在不斷的更替，CEO和CFO的關系也變得越來越緊密，您長期以來都是一位金融領域的專家，有考慮過做CEO嗎？

Robin J.Stalker：沒有，從來沒有想過做阿迪的CEO?，F在的問題是，如果你考慮一下機會和挑戰，CFO帶來的機遇和挑戰的話，從法律的角度來講，很多人會覺得CFO是一個墊腳石，很多人是這么想的，從法律上講是這樣的。但是我們的集團高級管理層范圍非常小，而且很長時間了，我們每個領域的優勢、缺點，我們不會占別人的崗位，這是非常重要的。在所有的組織里面，CEO和CFO都是共同努力的，他們不是競爭性的關系，他們是互補的關系。有一個認識就是，CFO的作用是越來越復雜，而且范圍越來越廣，角色也越來越寬泛，地位也越來越提高了，類似于CEO的感覺。就像楊晨輝先生講的，中國的專業性服務是非常重要的，CFO必須要獲得尊重，這個尊重和CEO是一樣的，我希望CFO比CEO要好一些，因為CFO的影響力會更多，他的參與度也更多。我們必須非常具有專業性，而且會跟人打交道，落實我們的紀律。從基本上講，CEO具有遠見，會推動整個團隊和整個集團，應該是這樣一個角色，很多時候CFO可能做的不太對，但是要意識到各個方面的挑戰和問題要明白。CFO這個角色在未來的挑戰，不僅僅是我們的一些行為，我們有財務、會計，內部審計，外部審計，包括監管部門，我們必須了解稅收、財務、CFO的角色，我們整個法律法規是越來越復雜的，作為CFO的話，我們必須要親歷親為的去負責整個企業集團的法律法規合規行為，不僅僅是財務報表，還包括公司治理方面的方方面面，公司治理涵蓋整個企業各個部門的人，像企業的律師，企業的會計，這都需要我們去親自打交道的。

這就意味著，作為CFO的話，你扮演的是一個綜合性的角色，同樣不僅需要有會計所具備的技能，還要了解關于定價機制方面的一些背景知識。之前來自于中煤集團的發言人說，你必須要了解做決策過程中價值增加的理念，但核心就在于你如何去增值，你怎么樣去判斷利用水、利用土地，利用這些資源增值。一個會計，作為一個財務人員，作為一個CFO的話，你就必須要進行至合理的定價來保證利益化，所以說CFO是一個非常令人激動的角色，我覺得它扮演的角色比CEO還要寬，所以我很高興我能成為CFO，而不是CEO。

會計師世界：我們都知道世界上有很多運動品牌，其中至為知名的，一個是阿迪達斯，另外一個就是耐克。您有沒有可能成為耐克的CFO?

Robin J.Stalker：不可能，完全不可能。我們剛剛說到了，為什么阿迪達斯那么成功？我們之所以成功是因為我們有著一種激情，這種激情不只在于我們做什么，而是對我們品牌是有高度的認可度。比如我們看現在的觀眾，有的對他們自己的企業是有高度認同感的。這是一個高度競爭的市場，雖然這個市場競爭很強，但如果跟我們的品牌在情感上共生共長，就很難把我挖走。

會計師世界：作為阿迪達斯CFO，下一步您想開展什么樣的活動能夠幫助阿迪達斯做得比耐克好，您的策略是什么？

Robin J.Stalker：我們回過頭去看一看過去十年我們的所作所為。因為過去的十年奠定了我們現在的一些基調，在有一些領域，我們還有很多要改進的。我們之前是一個單一的國內品牌，后來我們慢慢做成一個國際性大品牌，過去十年我們一步步的來做。但是以后我們想做更加的國際化，我來自于新西蘭，在德國的總部可能有500個員工，這500個員工來自于15個不同的國家，他們都在總部工作，所以說阿迪達斯是一個高度國際化的企業，這不僅僅是個美國的企業，也不僅僅是一個德國的企業，所以我們開展的方法不是美國方法也不是德國方法，而是國際方法。我們能夠把國際的理念應用于不同的本地市場，因此我們不僅僅做體育，我們關注人們生活的方方面面，我們關注這些新興市場，因為新興市場人們的生活現在不斷的進行革命性的變革，我們在不同的新興市場，比如說俄羅斯我們有自己的自營店，大概有1000多個自營店，95%在俄羅斯的業務都是由自營店的形式開展的。目前為止，我們在俄羅斯也是一個市場上至有競爭力的品牌，在一些東歐國家我們都是作為領先品牌在他們那邊扎根了。在中國的話，我們自己不能夠單獨做，我們有一些合作伙伴，有幾個關鍵的合作方，大概有8000家店，因此我們在不同國家有不同的業務開展模式，我們關注的核心就是年輕人的時尚，他們的品位。我們也定了不同的消費群體，現在我們更加關注的就是企業的盈利能力，我們現在關注的是一個全景，那是我們盈利的基礎面，我們盈利基本面的核心業務就是我們的運動產品，我們的核心產品是開展邊緣產業的核心，我們現在已經在開展一些電子產業，我們廣泛的開展一些運動行業的產品，比如說我們開展了一些超輕的運動鞋，幫助運動員計時，我們設計了腕表，這是一些高科技的產品，而且我們取得了很不錯的成績。這些產品的消費國是美國，還有一些籃球方面的產品，但是我們慢慢會把這些產品移到中國的店里面，這是我們過去十年開展的業務。

會計師世界：您剛剛說到產品多樣化戰略，這是否是阿迪達斯的一個核心理念？阿迪達斯不僅在中國做得很好，在世界上其他國家也取得非凡的成就，您的目標是什么？您未來在中國市場上的目標又是什么？

Robin J.Stalker：很明顯我們一定想在中國賺更多的錢，這是毫無疑問的，這一點對我們也是至關重要。我們覺得中國是世界上至重要的一個市場，原因很簡單，因為在中國，我們的市場占有率已經達到一定程度了，中國的市場變化很快，我們會持續跟進這種市場的變化。

中國消費者們的需求變得越來越復雜了，這一點對我們來說也提出了挑戰，也很重要。通常來說，政府一般關注的是消費者，而我們作為一個消費者品牌，我們當然也跟政府一樣關注消費者的需求和愛好。我們將會借助中國市場能夠關注越來越復雜的增值鏈，消費者而言，尤其是很多年輕的消費者，他們的需求變得越來越復雜了，他們更加關注自我的實現，自我的趨勢，我們需要吸收這些年輕人的智慧，能夠借助這些年輕人設計師的智慧，比如我們會培養第三方的供應方，我們的供應方幫助我們去抓住年輕人的需求進行設計，而阿迪達斯這個集團，它同我們整個中國市場上的所作所為是密切相關的，現在如果有機會看到中國的CFO，我會很高興同他們見面。從招聘員工的角色來看，我覺得中國能夠為我們提供很多人才，我們之前在大連開過一個關于CFO的會議，我們看到中國有很多新興的CFO人才，我也很榮幸能和大家再一次重申：中國很多的大學已經設立了財經系，他們能夠滿足阿迪達斯在中國的人才需求。