阿斯利康（中國）運營CFO王飛說，在全球藥企中，阿斯利康擁有領(lǐng)先的供應(yīng)鏈體系。中國區(qū)對其全球價值提升發(fā)揮著重要作用。阿斯利康全球總部的財務(wù)架構(gòu)分為業(yè)務(wù)伙伴、基礎(chǔ)財務(wù)和專業(yè)財務(wù)三部分。在馬來西亞設(shè)有財務(wù)共享中心，處理亞太區(qū)諸如應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬等基礎(chǔ)財務(wù)，專業(yè)財務(wù)部門處理稅務(wù)、保險管理等業(yè)務(wù)。至重要的業(yè)務(wù)伙伴部分，則是在全球提供財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃支持、風險管控、建立供應(yīng)鏈精益財務(wù)，確保阿斯利康資金流、物流和信息流的健康運作。

2013年，所有在華的外資藥企日子都不大好過。來自英國的阿斯利康是中國處方藥市場的跨國藥企，而其是英國本土第二大藥企之一，緊隨葛蘭素史克之后。“今年上半年中國政府針對外資藥企的一些動作，甚至都震動了華爾街和倫敦的股市。”阿斯利康（中國）運營CFO王飛說。阿斯利康是一家以創(chuàng)新為驅(qū)動的企業(yè)，其產(chǎn)品優(yōu)勢在于原創(chuàng)專利藥。盡管隨著幾款產(chǎn)品的專利權(quán)集中到期，影響了其全球的銷售量（根據(jù)公開的三季報，阿斯利康全球2013年第三季度營業(yè)收入為62.5億美元，同比下降6%），但阿斯利康（中國）的財務(wù)指標卻保持了穩(wěn)定，其強大的內(nèi)控體系功不可沒。

據(jù)王飛介紹，增強中國、俄羅斯、巴西等新興市場的地位是阿斯利康在全球的幾大戰(zhàn)略目標及增長平臺之一。預(yù)計2013年全年阿斯利康在中國市場銷售額將達18億美元，由中國出口至亞太和全球的銷售額也將有10億美元左右。“第三季度，在阿斯利康新興市場中，中國區(qū)是唯一一個實現(xiàn)了兩位數(shù)增長的，比起去年的15億美元，增幅將在18%～19%左右。”王飛頗為自豪。

在全球藥企中，阿斯利康擁有領(lǐng)先的供應(yīng)鏈體系。中國區(qū)對其全球價值提升發(fā)揮著重要作用。阿斯利康全球總部的財務(wù)架構(gòu)分為業(yè)務(wù)伙伴、基礎(chǔ)財務(wù)和專業(yè)財務(wù)三部分。在馬來西亞設(shè)有財務(wù)共享中心，處理亞太區(qū)諸如應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬等基礎(chǔ)財務(wù)，專業(yè)財務(wù)部門處理稅務(wù)、保險管理等業(yè)務(wù)。至重要的業(yè)務(wù)伙伴部分，則是在全球提供財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃支持、風險管控、建立供應(yīng)鏈精益財務(wù)，確保阿斯利康資金流、物流和信息流的健康運作。

資金伙伴

阿斯利康在中國有5家獨立法人實體，包括在無錫的阿斯利康制藥有限公司、阿斯利康貿(mào)易有限公司，位于中國醫(yī)藥城泰州的生產(chǎn)基地，2011年收購的廣州倍康及設(shè)在上海的投資公司。王飛作為業(yè)務(wù)伙伴，是負責阿斯利康（中國）所有與生產(chǎn)運營有關(guān)的業(yè)務(wù)活動的首席財務(wù)官，涉及相關(guān)4家公司。

阿斯利康2006年開始建設(shè)先進的供應(yīng)鏈體系，總部設(shè)有全球供應(yīng)鏈管理中心。“倫敦總部有每條產(chǎn)品線的供應(yīng)鏈總監(jiān)，點對點負責產(chǎn)品，相對應(yīng)包括中國在內(nèi)的各大區(qū)也都設(shè)有供應(yīng)鏈總監(jiān)。在我的從業(yè)經(jīng)歷中，阿斯利康的供應(yīng)鏈管理是制藥企業(yè)中至好的。”王飛說，“財務(wù)部門作為業(yè)務(wù)伙伴，要幫助其進行分析怎樣帶來價值，在組織上保證供應(yīng)鏈至優(yōu)。”

“看供應(yīng)鏈關(guān)系效果好不好，其實就幾大指標——第一庫存水平、第二存貨周轉(zhuǎn)率，第三對資金的占用。”王飛認為，“目前，阿斯利康的庫存從三年前的6 億美元下降到3億美元，這就等于釋放了3億資金出來。存貨周轉(zhuǎn)率在三年內(nèi)從過去的三四次到現(xiàn)在的六七次，翻了一倍，這樣資金流就活了起來。”財務(wù)對于供應(yīng)鏈的配合，本質(zhì)意義即在于優(yōu)化資金流轉(zhuǎn)。“財務(wù)作為業(yè)務(wù)伙伴，除了支持，更多的是提出挑戰(zhàn)。”王飛舉了個例子，“比如財務(wù)會提出庫存還能不能繼續(xù)下降至 2.5億美元？業(yè)務(wù)部門要告訴我行還是不行，理由分別是什么。財務(wù)會幫助去分析，怎樣在保證不斷貨的情況下更多地釋放資金。”他說，挑戰(zhàn)CFO之處在于你不能只去“看”資金流是什么情況，還要去了解是什么原因?qū)е铝速Y金流的良好或者不足、是哪些因素影響到了業(yè)務(wù)伙伴。“引發(fā)資金流變化的還在于物流，資金流和物流是捆綁在一起的，必須去點對點地了解，從原材料進口直到倒計時的回款，財務(wù)部門都應(yīng)該掌控和了解。”王飛解釋道。

除了SAP系統(tǒng)，阿斯利康還開發(fā)了適合自身供應(yīng)鏈特點的可視化的物流點對點管理系統(tǒng)，隨時隨地掌握物料流通動態(tài)，及快速掌握市場需求變化。集成的信息化平臺給供應(yīng)鏈管理體系提供了技術(shù)支撐。

精明投融資

和其他跨國公司類似，分支機構(gòu)一般沒有外部市場投資行為。目前阿斯利康（中國）的投融資活動主要集中在生產(chǎn)運營部門。“建工廠、建物流中心、投資大規(guī)模固定資產(chǎn)是目前主要花錢的地方。”王飛表示。他介紹了近期阿斯利康（中國）幾項主要投資項目，“目前的投資是江蘇泰州新生產(chǎn)基地的建設(shè)，先期已投資2.3億美元，后期還將進行6000萬美元擴容。另外，我們將在無錫建設(shè)中國區(qū)的物流中心，投資5500萬美元，已經(jīng)和無錫政府剛剛簽了協(xié)議，預(yù)計明年年初動工。”自2011年底收購普藥企業(yè)廣東倍康以來，阿斯利康（中國）一直都在國內(nèi)尋求新的收購兼并機會。“我不方便透露具體信息，但這方面的想法肯定是有的。”王飛笑稱。

在融資方面，王飛說，“公司的財務(wù)一直是謹慎型的，你可以看到阿斯利康每股收益很高，一般是用自有資金解決投資需求，但也不排斥和銀行合作。”如何選擇融資方式以實現(xiàn)資金成本的至優(yōu)化，王飛頗有心得：“泰州的項目有8000多萬是自投的，還跟一些關(guān)聯(lián)子公司借了一些。除此之外，做了一個離岸貸款業(yè)務(wù)。我們在香港開了人民幣賬戶，英國總部在香港也開設(shè)一個人民幣賬戶，通過這個賬戶，以人民幣形式向總部借款，利率小于1%;而在國內(nèi)銀行貸款，利率是在 5%～7%。”這樣既規(guī)避了匯率風險，又極大降低了資金成本。王飛對阿斯利康（中國）的資本運作能力十分自信，“于此同時，母公司在香港發(fā)債籌集資金，因為在香港發(fā)債成本不貴，這樣和中國區(qū)的融資需求形成了一個高效的資金連環(huán)。我們還和摩根大通在香港合作，開展資金收益業(yè)務(wù)，比如外匯掉期。一條龍串起母公司和子公司的融資活動，實現(xiàn)至優(yōu)成本。”

在王飛看來，運營環(huán)節(jié)提高資金效率和融資環(huán)節(jié)降低資金成本一樣重要。“資金是企業(yè)的血液，就是要快速流動起來。”他認為，從資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款回收率、投資周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等幾個指標可以綜合判斷出一個企業(yè)的資金效率情況。“在這幾個環(huán)節(jié)下足功夫，就會降低資金成本，同時提高資金使用效率。”

精鍛全鏈條

供應(yīng)鏈的優(yōu)勢在于尋求全鏈條至優(yōu)化。在原材料價格上漲、人工成本增加的經(jīng)濟形勢下，定位于業(yè)務(wù)伙伴的財務(wù)部門需要協(xié)助業(yè)務(wù)部門在每個環(huán)節(jié)精敲細打。

首先是產(chǎn)能利用率的優(yōu)化。“去幫助CEO分析，怎樣找到經(jīng)濟批量優(yōu)勢、在生產(chǎn)線上化利用資產(chǎn)。比如，從全球供應(yīng)鏈內(nèi)看，把哪些產(chǎn)品放到中國來做可以化使用中國的資產(chǎn)？哪項產(chǎn)品放到哪條包裝線上去做，能在同樣開工時間內(nèi)實現(xiàn)生產(chǎn)線化利用？”王飛介紹說，“根據(jù)多年歷史數(shù)據(jù)分析，我們認為對于阿斯利康而言，產(chǎn)能使用率在75%的時候，可以實現(xiàn)產(chǎn)品成本至優(yōu)。這個水平下，既不會讓員工過度勞累、設(shè)備過度使用，也不會影響產(chǎn)品質(zhì)量，化利用了資源。”他認為財務(wù)給業(yè)務(wù)部門提供精確參考數(shù)值十分必要，“這樣全球供應(yīng)鏈總監(jiān)可以及時去調(diào)配全球生產(chǎn)任務(wù)，避免有的地方開工不足，有的地方又過度生產(chǎn)。”

王飛強調(diào)了精益生產(chǎn)的概念，“減少浪費對于制藥企業(yè)而言非常重要。因為原材料非常貴，可能一千克原料藥就是幾百美元。”阿斯利康嚴格遵守全球及國內(nèi) GPM標準，質(zhì)量控制嚴格。這不僅是對產(chǎn)品負責，同時更是降低藥品報廢率的硬性要求。“我們報廢率非常低，一直保持了較高產(chǎn)出率。”王飛向記者表示。

對于制藥企業(yè)而言，流通環(huán)節(jié)的成本占據(jù)不小比重。阿斯利康（中國）選擇DHL等戰(zhàn)略合作伙伴，“做的是全方位無縫鏈接物流系統(tǒng)，物流成本非常低。” 在王飛的眼中，似乎每個環(huán)節(jié)都能找到節(jié)約成本的理由和方法，“藥品價格下降的前提下，要保證毛利不變，怎么辦？生產(chǎn)運營中的每個環(huán)節(jié)，我們都要去審視。”

除此以外，阿斯利康采取的是全球采購的模式，經(jīng)濟批量大，價格就低。目前在印度有全球采購小組，以充分利用當?shù)叵鄬Ρ阋饲夷鼙ＷC質(zhì)量的原料藥資源。中國也有采購中心，和國內(nèi)很多原料藥企業(yè)合作。“我們的采購節(jié)約也非?？捎^，這是直接在原材料環(huán)節(jié)的節(jié)約。全球采購是阿斯利康控制成本、保證毛利的關(guān)鍵詞之一。”王飛表示。

作為財務(wù)上的業(yè)務(wù)伙伴，王飛的視角寬廣與細致兼具。這和他此前的職業(yè)軌跡不無關(guān)系。王飛之前曾擔任沃爾沃旗下一家建筑設(shè)備工廠的總經(jīng)理職位。那樣的角色讓他有更縱深的視野去了解一家企業(yè)，“所以我對整個供應(yīng)鏈的流程，包括倉儲、物流、質(zhì)量、精益生產(chǎn)等都非常了解?，F(xiàn)在同事說我挺難對付的。”王飛笑道。在此之前，他一直是做財務(wù)工作，有多年財務(wù)總監(jiān)履歷。2011年，王飛加入阿斯利康（中國），回歸CFO角色，“所有的商業(yè)行為，至終都是以資金流體現(xiàn)。得益于之前綜合管理的工作經(jīng)歷，我現(xiàn)在能看得懂，是生產(chǎn)運營的哪個環(huán)節(jié)，造成了所看到的資金狀況。”