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第四節 員工流動管理

一、員工流動的含義和類型

（一）員工流動的含義（熟悉）

員工流動有廣義和狹義之分，廣義的員工流動是指員工與企業相互選擇而實現職業、就職企業或就職地區的變換。狹義的員工流動是指以崗位為基準而由于員工崗位的變化所形成的員工從一種工作狀態到另一種工作狀態的變化現象。

（二）員工流動的類型（熟悉）

1.按照員工流動的主動性與否通常分為自愿性流動和非自愿性流動。

2.按照員工流動的邊界是否跨越企業可分為員工流入、員工內部流動和員工流出三種形式。

3.按照員工流動的走向可以分為地區流動、層級流動和專業流動。

4.按照員工流動個人主觀原因分為人事不適流動、人際不適流動和生活不適流動。

按照流動的范圍劃分，可分為國際流動和國內流動；按流動的方向可以分為單向流動、雙向流動和多向流動；按流動的規模可以分為個體流動、批量流動、集團流動等等。

二、員工流動的基本理論

（一）勒溫的場論（掌握）

美國著名心理學家勒溫認為，個人能力與個人條件及其所處的環境直接影響個人的工作績效。一般而言，個人對環境往往無能為力，改變的方法是離開這個環境，轉到一個較好的環境工作，這就是人才流動。

（二）卡茲的組織壽命學說（掌握）

美國學者卡茲對科研組織的壽命進行了研究，發現組織壽命的長短與組織內信息溝通情況及獲得成果的情況有關。他通過大量調查統計出一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。

卡茲曲線表明組織的最佳年齡區為1.5年至5年。卡茲的組織壽命學說從組織活力角度證明了人才流動的必要性，同時也指出人員流動也不宜過快。流動間隔應大于2年，這是適應組織環境和完成一個項目所需的時間下限。一般而言，人的一生流動7～8次是可以的，流動次數過多反而會降低效益。

（三）庫克曲線（掌握）

美國學者庫克從如何更好地發揮人的創造力的角度論證了人才流動的必要性，庫克曲線表明研究生畢業后創造力發揮程度與其在一個單位工作時間之間的關系--創造力發揮程度先上升后下降，創造力較強的時期大約有4年（AD）。人的一生就是在不斷開辟新工作領域的實踐中，激發和保持自己的創造力。

（四）中松義郎的目標一致理論（掌握）

從理論上來看，日本學者中松義郎的目標一致理論較好地解釋了人才流動的成因和必然性。

個人目標與組織目標之間存在一個夾角，當個人目標與組織目標完全一致時，個人的潛能得到充分發揮。當二者不一致時，個人的潛能受到抑制。解決這一問題有兩個途徑：

（1）個人目標主動向組織目標靠攏，引導自己的志向和興趣向組織和群體方向轉移，并努力趨于一致。但個人目標與組織目標之間的差距難于在短期內消除，使得這條路變得不可靠。

（2）進行人才流動，流到與個人目標比較一致的新單位去。

（五）馬奇和西蒙模型

馬奇和西蒙模型可以被稱為"參與者決定"模型。其模型實際上是由兩個模型共同構成的。一個模型分析的是感覺到的從企業中流出的合理性，一個模型分析的是感覺到的從企業中流出的容易性。

員工感覺到的從企業中流出的合理性的兩個最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業間流動的可能性的估計。

員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業的數量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。

（六）普萊斯模型

普萊斯建立了有關員工流出的決定因素和干擾變量的模型。

該模型指出，工作滿意度和調換工作的機會是員工流失和其決定因素之間的中介變量。

普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調換工作的機會相當高時，員工對工作的不滿意才會導致流失。也就是說，工作滿意度與工作機會的多少是相互影響和作用的。

（七）莫布雷中介鏈模型

莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎上進一步提出。莫布雷認為，應該研究發生在員工工作滿意度與實際流出之間的行為和認知過程，并用這種研究來代替對工作滿意度與流出關系的簡單復制。

（八）擴展的莫布雷模型

擴展的莫布雷模型結合了前面幾種模型的內容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復雜因素。

三、員工內部流動管理（掌握）

（一）內部調動及其管理

內部調動是指員工在企業中橫向流動，在不改變薪酬和職位等級的情況下變換工作。內部調動可以由企業提出，也可以由員工提出。

由企業提出的調動主要有三方面的原因：一是內部調動可以滿足企業調整組織結構的需要，二是為了使企業中更多的員工獲得獎勵，三是內部調動可以使企業員工的晉升渠道保持暢通。

（二）職務輪換及其管理

職務輪換又稱輪崗，指根據工作要求安排新員工或具有潛力的管理人員在不同的工作部門工作一段時間，時間通常為一到兩年，以豐富新員工或管理人員的工作經驗。

優點：能豐富培訓對象的工作經歷，也能較好地識別培訓對象的長處和短處，還能增強培訓對象對各部門管理工作的了解并增進各部門之間的合作。

不足：由于受訓員工在每一工作崗位上停留的時間較短，因而容易缺乏強烈的崗位意識和高度的責任感；由于受訓者的水平不高，容易影響整個部門或小組工作效率或工作效果；由于受訓者的表現還會影響其身邊的其他員工，容易在多個部門造成更壞的影響。

企業為提高職務輪換的有效性應著重注意以下幾點：首先，在為新員工安排職務輪換時，應考慮培訓對象的個人能力以及其需要、興趣、態度和職業偏愛，從而選擇與其相適應的工作；其次，職務輪換時間長短取決于培訓對象的學習能力及學習效果，而不是機械地規定某一時間；再次，職務輪換所在的部門經理應受過專門的有關培訓，具有較強的溝通、指導和督促能力。

（三）晉升及其管理

晉升管理工作進行得好壞直接關系到隊伍的積極性和士氣。

有效的晉升管理應遵循以下三項原則：一是晉升過程正規、平等和透明，二是晉升選拔注重能力，三是對能力的評價要注重對員工技能、績效、經驗、適應性以及素質等因素的綜合考察。

（四）降職及其管理

四、員工流出管理

從員工流出企業的意愿來看，員工流出分為非自愿流出、自愿流出、自然流出三種。

（一）員工非自愿流出及其管理（熟悉）

非自愿流出就是由于各種原因，由企業一方先提出讓員工離開，而并非員工自己主動提出流出企業。非自愿流出包括解聘、人員精簡和提前退休。

1.解聘及其管理

解聘可能帶來的危險：（1）解聘員工可能會引起被解聘員工的控告和起訴。（2）由于被解聘員工受到各方面的極大壓力，可能會對企業的管理人員或與此相關人員進行人身傷害。

企業在采取解聘措施時應格外慎重，并要遵循一些原則來盡量避免不良后果的出現：（1）要遵守公平原則；（2）要建立必要的制度，規范解聘員工的工作和行為；（3）一旦員工被解聘，企業盡可能地提供一些再就業的咨詢等等，以此來減輕因解聘員工帶來的不良后果。

2.人員精簡及其管理

人員精簡是一個包括人事裁減、招聘凍結、組織重組和兼并的術語，是企業為降低成本而采取的一系列行為。通常，人員精簡主要是裁減企業的勞動力規模。

3.提前退休及其管理

提前退休是指員工在沒有達到國家或企業規定的年齡或服務期限時就退休的行為。提前退休常常是由企業提出來的，以提高企業的運營效率。

（二）員工自愿流出及其管理（熟悉）

對于企業來說，企業員工的自愿流出是一種損失，因此它又被稱為企業員工的流失。員工流失分為兩種情況：一種流失是員工與企業徹底脫離工資關系或者員工與企業脫離任何法律承認的契約關系的過程，如辭職、自動離職；另一種流失是指員工雖然未與企業解除契約關系，但客觀上已經構成離開企業的事實的行為過程，如主動型在職失業。

1.員工流失的特點

（1）群體性

一般說來，員工流失往往發生在以下這些人員群體：新興行業需求量大的，思維活躍的，專業不對口的，對企業不滿的，業務管理精英，對未來職業生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關系不好的。

（2）時段性

員工流失的時間是有規律的，一般說來，薪水結算及獎金分配后，春節過后，學歷層次提高后，職稱提高或者個人流動資本進一步提高后，最容易發生員工流失。

（3）趨利性

即員工流失總是趨向于個人利益和個人目標。這些員工可分為追求物質型、追求環境型和追求穩定型。

2.員工流失給企業造成的損失

（1）員工流失使企業成本增加；（2）員工流失使人心不穩，挫傷其他員工的工作積極性；（3）掌握關鍵技術或銷售渠道的核心員工的流失將給企業帶來無法估量和難以挽回的損失。

3.影響員工流失的因素

影響員工流失的因素一般可以分為外部宏觀因素、企業因素和個人因素三種。

（1）外部宏觀因素

主要有世界各國和地區之間的經濟社會發展水平、收入等。外部因素幾乎是企業不可控制的。

（2）企業因素

主要包括：工資水平、職位的工作內容、企業管理模式和企業對員工流失的態度。

（3）個人因素

與工作相關的個人因素主要包括：職位滿足程度、職業生涯抱負和預期、對企業的忠誠度、對尋找其他職位的預期和壓力等。

4.對員工流失的管理和控制

對員工流失進行有效的管理和控制，就是要樹立新的留人觀念，即"待遇留人、感情留人、環境留人、事業留人"，具體的做法包括：（1）謀求發展，事業留人；（2）健全體制，管理留人；（3）績效管理，目標留人；（4）合理薪酬，激勵留人；（5）公平公正，環境留人；（6）感情溝通，文化留人。

（三）員工自然流出及其管理（熟悉）

員工自然流出的形式主要有：退休、傷殘、死亡等

企業的退休管理一般包括兩個方面：一方面，為退休者提供與退休有關的信息；另一方面，為員工提供心理支持。另外，企業允許退休的員工進行兼職工作也成為一種趨勢，以此作為正式退休的一種變通方法。