經歷了國際金融危機的洗禮，國內部分實力強的企業通過兼并重組，走上集團化之路。為加強對各地分、子公司的管控，企業開始依托信息化鋪就集團財務管控之路。

　　由于集團財務建設在我國還是一個正在探索的新事物，很容易讓人把它簡單理解為集中財務。實際上，筆者認為集團財務是在集中財務基礎上的集權財務，企業只有充分擁有“三個基本集權”才能真正實現集團化財務的目標。

　　集團財務管理模式是集團公司對分、子公司實施的集權管理方式，相對分權管理模式而言，它更多強調對財務監督權和決策權的控制，財務核算和管理制度的統一主要包括以下三個基本方面。

　　一是資金集中管控。現金為“王”，經濟基礎決定上層建筑，企業集團只有控制了資金，才擁有資金的分配權和調度權，在企業管理的各個方面擁有絕對掌控力。但由于下屬機構眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金管理失控、監控手段缺乏、資金利用率低的情況是集團公司管理中迫切需要解決的問題。

　　隨著網上銀行技術的發展和成熟，集團通過網絡化、信息化的方式實現資金集中管理成為可能。銀行為集團公司（總公司、結算中心等）開通統一編號的網上銀行服務，并將集團內成員公司賬戶維護在該編號網上銀行服務之內，集團用戶在同一網上銀行視窗內就可以查詢、操作各成員公司的賬戶，從而實現資金集中管理規劃，通過合理的統籌模式，釋放沉淀資金，降低企業的運營風險，使資金管理做到高效有序、動態平衡。

　　二是經營實時合并。傳統企業財務核算管理只能做到月底經營業績的匯總、合并抵消，如今，市場經濟瞬息萬變，商機稍縱即逝，實時掌控集團的資產、負責等情況是準確、科學決策的關鍵。

　　由于信息技術的發展，企業不僅可以提高合并抵消各類財務報表的效率，而且還能實現分、子公司賬務的及時合并。合并到集團數據倉庫的是分、子公司詳細的憑證數據，這使得集團能進行細致地審計跟蹤，并能進行各種財務數據查詢和分析。實現這一個目標的關鍵措施就在于，賬務數據不是簡單憑證數據的集中，而是需要在集團內實施統一的會計政策和統一的會計科目，財務管理要從職能型向流程型轉變。另外，系統可根據預先設定的匹配關系處理內部往來的業務，集團內一個成員單位會計處理涉及另一成員單位時，系統會自動將信息傳遞給另一成員單位，提高彼此對賬的時效性和準確性，也解決了自動生成合并抵銷憑證，反映集團的真實財務狀況。

　　三是預算全面拓展。“凡事預則立，不預則廢”，集團預算管理是強化集團資源配置的重要手段，集團財務是要打破分、子公司各自的獨立預算編制，將分、子公司的預算編制串聯起來，通過管理會計系統與集團控制系統集成使用，為集團企業建立統一的預算體系和預算指標，為集團企業下發預算指標、預算批復信息，收集并匯總下屬企業編制的各類預算數據。

　　借助信息化手段，集團企業可以拓展預算的編制、下達、控制和考核的全過程，樹立集團預算的嚴肅性和權威性。甚至通過系統的自動實時合并賬務實現對分、子公司經營業績和效益預算執行的科學評估，而且集團企業預算考核時也能跳出僅僅匯總收入、利潤等幾個預算指標的怪圈。

　　要實現上述“三個”集權，企業需要做到三個集成：集團內財務系統的集成、財務與業務的協同集成、財務核算政策的統一集成。