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哈藥集團：當好銀行與分子公司間的“媒婆”
銀行是放款人，集團總公司是委托貸款人，其分子公司是貸款人。
在哈藥集團有限公司（下稱“哈藥集團”）與商業銀行聯手開發的“現金池”集中管理模式中，“三位主角”在2009年交出了這樣一份漂亮的成績單：哈藥集團節約貸款利息支出4248萬元；投入技改現金9000萬元，保證了企業的可持續發展；借給2家分子公司流動現金5億元，使其增強了創利能力……
把余額攥成一個“拳頭”
“池”乃水塘，養魚也。哈藥集團的“現金池”中到底養了什么“魚”？“我們實施的‘實體現金池’，也稱之為現金余額集中，指哈藥集團下屬的企業公司銀行戶現金余額實際轉移到一個真實的主賬戶中，主賬戶由哈藥集團總部控制，成員單位用款時要從主賬戶獲取現金，對外支付。”哈藥集團總會計師劉波向記者介紹說。
如此一來，借助商業銀行現金管理服務和網絡通訊技術，哈藥集團總部能對各分公司的現金進行實時掌握、監控、統一調劑以及集中運作。現在，哈藥集團的“現金池”業務主要包括成員單位賬戶余額上劃、成員企業間透支、主動撥付款、成員之間委托借貸以及成員企業向集團總部上存和下借分別計息等。
其實，“現金池”在國內企業中并不是什么新鮮詞，但哈藥集團的“現金池”很有個性。據劉波介紹，哈藥集團“現金池”中的成員單位仍維持法律和稅務上的相互分離，而且要建立信息適時溝通機制，對企業信息化水平有較高的要求。另外，在這一模式中，銀行從企業現金管理的“配角”轉變為戰略合作伙伴關系，企業要考慮銀行參與的管理成本。
為了規范現金運行秩序，宏觀掌握現金籌措、來源、運用及綜合平衡，哈藥集團總部還立了一些“家規”。
哈藥集團所屬各企業必須集中在集團結算中心開戶，所有的銀行結算業務必須集中在結算中心辦理；集團貸款實行“統貸統還，集中管理”的原則，由集團統一對外貸款和還本付息，集中簽訂授信協議，爭取優惠利率；集團內部現金使用遵循“統一調度、有償使用”的原則，模擬市場運作，調劑企業之間現金使用；統一對外投資和現金運作，所屬企業不得對外開展證券、國債等金融業務，由結算中心和投資部門負責開展金融業務和對外投資工作；由集團平衡有關單 位的外匯幣種和現金使用，統一開展匯兌業務，減少匯率風險，滿足集團發展的外匯需求。
一場現金內控革命
“現金為王”的原理誰都懂，尤其是在國際金融危機肆虐的年頭，“現金池”簡直就成了哈藥集團的“救命稻草”。
自2008年年末提出并實施“現金池”管理，在1年多的時間里，哈藥集團收到了令劉波意料不到的效果。現金集中量從零開始，日均存款額上升到2009年年末的33億元；加強了對承兌匯票的風險控制和現金預算的準確性，并減少了承兌匯票開出成本和保證金占用；解決了成員單位的融資需求，內部貸款金額從零開始，逐漸擴大到目前的近6億元，有力地支持了成員單位的生產經營。集團整體財務費用科目也由費用支出科目變成了收益科目。
除了文章開頭描述的直接效益，哈藥集團的“現金池”更是在集團內部掀起了一場現金內控革命。
哈藥集團雖是一個集團，但長期以來，其下屬分子公司現金余缺不等，一年總融資和貸款金額最高時達10億元。現金分散，不但增大了費用開支，還極大地影響哈藥集團整體的發展。另外，隨著哈藥集團的不斷發展，現金管理也存在隱患，如分子公司亂設現金賬戶，集團對其控制力較弱，特別是對其投資不容易監管。
現在，“現金池”讓這些問題迎刃而解。
通過構建“現金池”，哈藥集團了解下屬企業的經營狀況，不再僅僅停留在聽匯報、看報表等信息相對滯后的管理手段，而且根據企業的現金情況還可以判斷企業報表的真實性。通過構建“現金池”，哈藥集團實行了現金需求預算制度。另外，通過構建“現金池”和配套一系列管理手段，可以避免企業發生違規拆借、高息存儲、不合理貸款、違規亂投資等現象的發生。
“收支兩條線的實現，優化了銀行賬戶管理，加強了企業現金使用的透明度。為管理層及時發現解決問題提供了工具。”劉波補充道。
更讓人驚喜的是，哈藥集團的融資能力變得更加強大。“集團利用整體優勢可以獲取合作銀行較高的綜合授信，目前集團獲得銀行授信高達60億元。一旦‘現金池’的現金無法滿足企業現金需求，集團利用綜合授信，采取統貸統還的方式，取得銀行貸款再轉借給成員企業，提高了企業獲取現金能力。”劉波最后表示。
【我要糾錯】 責任編輯：zoe
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