“現在我們進入的是中國石油天然氣集團公司（下稱”中國石油“）流程管理信息系統的多主題界面，從這里可以看到任何一個管理部門信息或專業的流程管理信息。以采購部門為例，這是部門業務描述、這是崗位職責及相關負責人、這是崗位權限……”在中國石油內部控制信息管理系統中，人們只要輕點鼠標就可以瞬間查看任何部門的內控建設情況。

　　在這里，當記者見證中國石油這家大型跨國石油企業強大的內部控制體系時，記者也迫切期望為讀者揭開其內控建設的神秘面紗。

　　“內控建設從梳理業務流程開始”

　　這是中國第一批開始內控建設企業的縮影。

　　2002年，美國時任總統布什簽署了《薩班斯-奧克斯利法案》（下稱“《薩班斯法案》”），要求加大上市公司的財務報告責任，強化財務披露義務。

　　2003年，在紐約及香港上市的中國石油，按照監管要求，開始了漫長的內控建設之路。

　　作為第一個吃螃蟹的人，當時沒有人知道內控這只螃蟹該如何下手。

　　那一年，中國石油從各部門、專業公司和下屬單位抽調30余人，成立內部控制項目組。

　　“我們那時候對內控的了解可以說是零，沒有人知道什么是內控，也沒有人知道該怎么做內控。”時任中國石油內控項目組負責人、現任中國石油內控與風險管理部副總經理周國芳向記者介紹當時的懵懂狀態。

　　內控的探索之路如同摸著石頭過河，邊干邊學，邊學邊干。

　　內控的目的就是幫助企業加強風險管理，提高管理水平，提升企業競爭力。也可以說，內控的核心就是風險管理。企業經營中面臨的風險可以分為兩個層面，一是企業決策面臨的重大風險，需要管理層根據風險偏好，確定風險應對策略；二是業務層面的風險，需要企業內部制定相應的工作程序、工作流程，明確管控措施、崗位權責，通過規范的程序，保證風險得以防控，最終形成企業風險從戰略到營運的立體防控格局。

　　隨后，在一些系列學習和調研之后，中國石油決定借鑒國際大公司的成熟經驗，并結合自身的管理實際，將其內控建設思路明確為：以流程管理為載體，以財務報告風險控制為切入點，步步推進，穩扎穩打。

　　流程管理的關鍵和核心是強調流程的權威大于部門權力，部門是資源庫、信息庫，但一項任務、一個項目是通過流程來完成的。而以流程管理為載體推進風險管理，就是借助流程管理的作用，賦予其新的內涵，將風險嵌入流程中，在業務流轉過程中，識別風險并落實控制措施，從而實現風險管理落地。

　　“凡是加油站都是13個崗位”

　　2003年至2005年，中國石油內控建設的重要工作就是流程描述。

　　經歷過那個階段的內控體系建設的參與者現在回憶起來，感慨地說，那是一個人人談內控、開口說流程的階段。

　　“首先要明確部門的職責及業務范圍，其次是梳理風險。那時候內控部門和業務部門在一起就討論他們干什么工作，具有什么職責，這些職責由哪些崗位來履行，崗位有哪些權限，需要哪些管理辦法來支撐，流程中存在哪些風險，應該采取什么措施。大家爭得很熱鬧。”彼時，為了首先滿足美國證監會對在美上市企業財務報告真實性、準確性和完整性的監管要求，中國石油首先以財務報告風險控制為切入點，重點規范了財務管理流程，并由此辨識了業務層面的重要風險，形成了一整套成熟的業務流程管理的制度和方法，隨后在業務相對成熟的領域和部門逐漸展開流程梳理。

　　流程梳理，梳理什么？中國石油內控與風險管理部流程管理處處長曲傳祥介紹，梳理的內容包括“主要業務、重要風險、關鍵控制、必備步驟”，基本工作程序包括“現狀梳理、規范化設計、流程發布”三個環節。

　　以加油站為例。加油站的業務相對成熟，也比較穩定和簡便，通過梳理和規范流程，實現了崗位職責、各項風險和應對措施的統一。曲傳祥說：“雖然可能因地區、規模不同，工作人員的數量會有不一致，但在中國，凡是中國石油的加油站都是13個崗位，統一針對23項風險實施30項控制措施。”中國石油按照“自上而下、由易而難、逐步延伸”的實施策略，以總部業務主管部門為引領，推進重點專業流程梳理，成熟后作為公司專業流程規范，在公司所屬各單位推廣實施，形成端到端的全業務流程規范。

　　“零缺陷”通過外部審計

　　經過2年多的內控體系建設，2005年12月27日，中國石油《內部控制管理手冊》擺在了每一位員工的面前，標志著中國石油內控體系全面進入正式運行階段。

　　2006年，中國石油以“零缺陷”通過外部審計。

　　2007年，美國著名的《財富與風險》雜志評選全球金融界最具影響力的100位人物，中國石油總會計師王國梁排名第10位。對他的評價是：“以他的努力，引領處于加速成長期的中國企業管理進入遵循《薩班斯法案》的新時代”。

　　隨著全面風險管理工作的持續深入，中國石油確立的以流程管理為載體，面向經營管理各領域，深入推進風險管理的總體戰略幫助其實現了管理規范化的快速發展。

　　例如，在物資采購管理上，以業務流程為切入點，中國石油對物資計劃、采購、供應、招標、存貨等業務流程進行了重新梳理，加強對驗收入庫、發出、盤點及處置等關鍵環節的控制，制定了統一的物資驗收單、物資出庫單和基建物資驗收單，明晰了保管崗與稽核崗的工作界面，明確了物資驗收和出庫的程序和依據，保證了物資入庫和發出成本核算的及時準確。

　　同時，通過對業務流程的梳理，中國石油實現從單一的制度建設向多維度的體系建設轉變，實現風險管理和內部管理機制的有機結合，將風險管理融入經營管理的各個環節。

　　不僅如此，中國石油還實現從傳統管理向風險管理的轉變：通過建立風險評估標準、程序、方法和運行機制，隨同業務流程梳理，面向經營管理各領域開展風險辨識、風險分析和風險評價，建立了業務層面風險數據庫，引領其從傳統管理向以風險管理為核心的轉變，更加突出了管理的重點，為提高其整體管理水平奠定了基礎。

　　王國梁：內控體系建設是經營管理領域的一場深刻變革

　　中國石油在企業內控建設方面已經遠遠地走在了前面

　　2003年以來，中國石油以美國《薩班斯法案》為契機，率先在國內開展了內部控制與風險管理探索和實踐，建立起全面覆蓋和持續有效運行的內部控制體系，企業風險管理能力不斷增強，管理水平得到了持續提升。日前《中國會計報》記者對中國石油總會計師王國梁就企業內控建設進行了專訪。

　　《中國會計報》：請您談一談中國石油是如何開展企業內控建設的？

　　王國梁：2006年中國石油率先在上市公司中正式運行內控體系，2009年完成了未上市企業內控體系建設。

　　目前，中國石油已經建立起全面覆蓋的內控體系。

　　中國石油開展內控工作，經歷了3個階段。2003年至2005年為探索建設階段，這個時期主要標志是，建立了中國石油的內部控制框架，發布了第一部內部控制管理手冊，建立了內控體系。2006年至2007年為鞏固穩定階段，這期間，我們通過狠抓內控執行，完善考核機制，確保了體系持續有效運行，連續以“零缺陷”通過外部審計。與此同時，我們將內控工作作為一個提高企業管理水平的有效手段，在未上市企業中全面開展內控體系建設。2008年開始，進入拓展深化階段，內控體系向經營管理各領域拓展，其在企業管理中的作用更加突出。

　　中國石油全面開展的內控體系建設，既是一項滿足資本市場監管要求的合規性工作，更是經營管理領域的一場深刻變革，是對中國石油優良管理傳統的繼承和發揚，是對改革開放30多年來經營管理經驗的總結和創新，適應了公司快速發展的要求，實現了與國際先進管理方法的融合，促進了經營管理的系統化、程序化和規范化。

　　《中國會計報》：在采訪中我們了解到，中國石油將內控融入到企業管理中，讓員工人人心中有內控，而將“內控讓我做”變成“我要做內控”需要一個過程。請問中國石油在這方面是如何做的？王國梁：為確保內控體系的有效執行，讓公司廣大員工了解內控、接受內控并自覺執行內控，把《內控管理手冊》變成百萬員工的行動，公司把培訓宣傳工作貫穿于內控體系建設的始終，先后編印《內控管理文件匯編》、《內控體系建設叢書》，供員工學習、理解。各部門組織編寫了130余萬字培訓資料，公司舉辦培訓班50余期。公司下屬各單位開展了不同形式的宣傳培訓活動，累計 編制各類宣傳學習手冊、培訓教材等資料1200余萬字，舉辦各種形式培訓班2000余期，培訓人員30余萬次，組織內控知識競賽340多次。

　　通過廣泛宣傳和加強培訓，內部控制的影響力擴大了，各級干部和全體員工對內控體系的了解逐步加深，認識不斷提高。幾年來公司內部已經逐漸形成了凡事講內控、自覺執行內控的意識。

　　《中國會計報》：中國石油內控工作的目標是什么？王國梁：當前和今后一個時期，公司內控工作的總體目標是：按照集團公司建設綜合性國際能源公司的戰略部署，全面推進內部控制管理工作，建立起集團公司統一的，以風險管理為核心，較為完善和有效運行的內控體系，為公司又好又快發展提供有力保障。基本要求是，建立集團公司統一的內部控制體系框架，遵循公司戰略目標、經營目標、報告目標和合規性目標，以控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及監督為主要內容，實現“全面風險管理、全部業務流程、全過程控制”的總體要求。

　　“全面風險管理”就是要建立起全面風險管理機制。按照全面風險管理要求，運用風險評估方法論，識別和評估經營管理中的重大風險，突出對重要經營業務和特殊風險領域的風險防控，建立系統的風險管理政策和完善的風險管理責任機制。

　　“全部業務流程”就是要建立公司業務流程管理制度與規范，進一步梳理和規范全部主要業務流程，實現流程統一、控制集中、界面清晰、簡潔高效。

　　“全過程控制”就是要通過強化運行監督和測試改進，嚴格評價與考核，使管理的全過程處于受控狀態，重點落實對關鍵環節的控制措施，促使執行力得以較大提升。

　　態度決定內控成敗

　　78000余項崗位職責描述，實現1800多個不相容崗位分離；新建支持內部控制的規章制度3400多個，梳理、補充2800個，完善、修訂4600個；10個月的測試，40余萬個的抽取樣本……這是一組并不全面的數字，但卻清晰地描繪出中國石油在內控建設上所走過的每一步。

　　誠然，內控不是一朝一夕的事情，作為一項增強企業防范風險能力，提高企業管理水平的龐大的系統工程，它需要考慮方方面面。

　　中國石油內控工作開展之初，所屬企業都設立了領導機構和專門工作班子，1600余人直接參與內控建設。始自2003年的內控建設，中國石油在人力、物力的投入上堪稱龐大，但只要能夠保證企業管理上水平，暫時的投入都是值得的。

　　很多即將或正在進行內控建設的企業經常擔心內控流于形式，無法真正實現設定的目標。中國石油科技管理部的內控建設經驗為其提供了很好的案例。

　　4月26日，財政部、證監會等五部委聯合發布《企業內部控制評價指引》。

　　面對新的政策指引，中國石油依然抱著謙虛謹慎的學習態度，逐條進行對照梳理，將企業自身的內控與新的指引一一進行比照，查找差異，形成了厚厚的一摞摞文檔。

　　或許，這才是諸多企業真正要學習的地方，那就是對待內控的態度……