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給企業穿上合適的內控“外衣”
對于最近上市公司發布的內控報告，我們可以用五花八門來形容，這也從側面體現出內控在一定程度上遇阻。
內控從何處著手
由于關注角度問題，不同人對內控有不同的看法。某公司財務總監陳冶認為，內控需要由上而下做。他稱，自己所談到的風險點，在老板眼里并不一定就是關鍵的，而老板所指出的風險點則綜合了各個部門的關注。這也說明內控是基于業務流程的，而非站在部門職能的角度來談的。
確定了風險所在后，還有一個風險評估的問題。如果解決風險所投入的成本大于風險造成的損失，那無疑是得不償失的。
上海某區國有資產管理公司的財務經理余修江認為，站在財務的角度看，任何業務都是存在風險的，而關鍵是要評估風險到底有多大。
針對內控實施的現狀，一直從事內控研究的中匯事務所合伙人陸友毅考慮得更多，他認為一個完整的內控體系，需要考慮企業的發展時期、企業文化、管理層的風險觀等多方面的因素。他舉例說，快速發展的企業，其管理架構也會不斷變化，那么內控體系也應是不斷更新完善的。
內控誰來做？很多人想當然地認為這是財務的事，但是財務主導的內控遇到了不少阻力。某服裝公司內審經理黃霞深有體會地說，其他部門會問你是為了財務還是為了公司，財務沒有足夠的公信力在里面。所以，設計制度的人應該站在整體的立場上，而非從財務出發，這樣就解決了實質和形式的雙重問題。
陳冶建議，公司主導做內控的負責人，位置一定要高，最好是公司“二把手”，這樣的話，其對風險的控制點和控制目標非常熟悉，起碼不會在方向上出錯。
內控著眼點決定了內控的方向和角度，必要時企業還需要借助外部的力量。
重在執行
內控在市場上并非都是叫 好聲一片，對內控重視不夠的企業也有不少。
一個典型的案例，足以反映一些企業的態度。某快速消費品企業雖然建立了完善的內控制度，但在執行過程中出現了一些問題。由于受金融危機影響較大，管理層認為今年銷售不好，可以不去嚴格要求業務部門。
另一個日用品企業的情況則正好相反。同樣因受金融危機影響而業績下滑較大，但管理層認為應該趁此機會修煉內功，把內控制度充分梳理一下，并關注內控的可操作性和實際的執行情況。
同類型的企業，在同樣的經濟環境下卻做出了截然不同的選擇。陸友毅分析說，生存是企業最高和最終的要求，內控只有建立在能夠持續經營的經營體上才能發揮作用，在生存出現問題的情況下，管理層是不愿意做這些事的。
對于內控的執行問題，上海眾華滬銀會計師事務所合伙人陳立認為，企業的管理層要把經營理念和戰略指導思想貫徹到每個員工身上。只有員工對內控的認識清晰了，內控才能做好，才能細化到各個環節。
黃霞則立足于解決問題而非發現問題，她看業務以原則為主，主要看出發點，不單純認為不符合制度的就是錯誤的，而認為應讓內控擁有容忍度和彈性。
余修江則致力于簡化制度，理清業務主線，他認為讓復雜的制度變得簡單清晰是財務要做的事。
“千里之堤，毀于蟻穴。”內控的有效性體現在細節方面，如某跨國公司檢查子公司內控的時候就用了很簡單的辦法，即先打公布的投訴電話看是否有效，而結果一直沒打通，最后將其作為重大內控缺陷體現出來。
某家居集團財務部部長張曜根據單據上的簽字人員和順序，就可以推知內控執行情況，可見內控執行的細節將管理思想體現得一覽無遺。
對正處于進行時的內控，也許可以做如此的比喻，即年輕人（企業）選擇合適的服裝（內控），需要考慮季節（階段）、身材（規模）、喜好（風險意識）等等不同的因素，才能夠很好地選擇一身合體的服裝，而服裝的有效期又是根據年輕人的發展而決定的。
責任編輯：文會計
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