比較戰(zhàn)略分析的基本問題是什么呢?任取兩個戰(zhàn)略案例來考察，首先遇到的問題是，這兩個戰(zhàn)略案例之間有些什么相同之處呢？有些什么不同之處呢？從科學上，這兩個問題歸結為兩個戰(zhàn)略案例的同一性和差異性問題。進行比較戰(zhàn)略分析，就是對戰(zhàn)略案例的同一性和差異性進行分析。由于同一性和差異性是相互聯(lián)系的，因而關于戰(zhàn)略案例的同一性和差異性的分析可統(tǒng)稱為同一性分析。比較戰(zhàn)略分析就是戰(zhàn)略案例的同一性分析。

　　比較戰(zhàn)略分析可以定量、半定量和定性進行。

　　定量分析采用模糊數(shù)學方法，即根據(jù)隸屬度來確定各個戰(zhàn)略間的同一性。

　　半定量分析采用列表方法，即在關于戰(zhàn)略案例的各項指標中，選取若干指標，通過這些指標來比較各個戰(zhàn)略的異同，從而確定各個戰(zhàn)略間的同一性。

　　定性分析是從幾個比較大的方面來對各個戰(zhàn)略案例進行大致分類，從而確定各個戰(zhàn)略間的同一性。

　　從大的方面來看，比較戰(zhàn)略分析可以在戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略指向、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略互動六個方面進行，即分析戰(zhàn)略案例在這六個方面的同一性。

　　戰(zhàn)略主體的同一性是各戰(zhàn)略案例之間在人、財、物及組織結構(尤其是戰(zhàn)略決策者和實施者)等方面的同一性。按照同一性的大小，可以對各戰(zhàn)略案例進行分類。

　　戰(zhàn)略環(huán)境的同一性是各戰(zhàn)略案例在環(huán)境方面的同一性。雖然各戰(zhàn)略案例在宏觀環(huán)境方面可能是大體相同的，但是，各戰(zhàn)略案例在中觀和微觀環(huán)境方面則可能大不相同，按照各戰(zhàn)略案例在中觀和微觀環(huán)境方面同一性的大小，可以對各戰(zhàn)略案例進行分類。

　　戰(zhàn)略指向的同一性是各戰(zhàn)略案例在戰(zhàn)略針對的領域和范圍方面的同一性。按照各戰(zhàn)略案例在戰(zhàn)略針對的領域和范圍方面同一性的大小，可以對各戰(zhàn)略案例進行分類。

　　戰(zhàn)略目標的同一性是各戰(zhàn)略案例在戰(zhàn)略要達到的目標如利潤、市場份額、市場進入、兼并和重組等方面的同一性。按照各戰(zhàn)略案例在戰(zhàn)略目標方面同一性的大小，可以對各戰(zhàn)略案例進行分類。

　　戰(zhàn)略類型的同一性是各戰(zhàn)略案例在采取的戰(zhàn)略類型方面的同一性。按照各戰(zhàn)略案例在采取的戰(zhàn)略類型方面同一性的大小，可以對各戰(zhàn)略案例進行分類。

　　戰(zhàn)略互動的同一性是各戰(zhàn)略案例在戰(zhàn)略互動性質方面的同一性。戰(zhàn)略互動的性質大體可分為競爭、協(xié)同、發(fā)展等形態(tài)，按照各戰(zhàn)略案例在戰(zhàn)略互動性質方面同一性的大小，可以對各戰(zhàn)略案例進行分類。

　　如果各戰(zhàn)略案例構成一個戰(zhàn)略生態(tài)，那么以上六個方面的同一性之間存在現(xiàn)實的相互聯(lián)系。這種現(xiàn)實的相互聯(lián)系以戰(zhàn)略互動的同一性為中心，表現(xiàn)了各個戰(zhàn)略案例之間競爭、協(xié)同和發(fā)展的動態(tài)演化情景。其中戰(zhàn)略主體和戰(zhàn)略環(huán)境的同一性表現(xiàn)了戰(zhàn)略互動中各方的實力對比;戰(zhàn)略指向和戰(zhàn)略目標的同一性表現(xiàn)了戰(zhàn)略互動的程度（直觀地講，大家取相同的指向和目標，必然使互動程度增大，反之亦然）、戰(zhàn)略類型的同一性則表現(xiàn)出戰(zhàn)略互動的豐富程度。

　　首創(chuàng)“零管理層”

　　“零管理層”就是指在一個總廠里只有一個廠長和全廠職工兩個層面。沒有任何中間管理層。在一般工廠常見的車間、工段、班組、工會、人事、財務、計劃、技術、材料、供應等所有部門都全部取消。在生產(chǎn)過程中所必須的管理職務，如計劃員、車間管理者、班組長、財務管理等工作，都由工人輪流擔任。而一些臨時性的工作，如招收新工人就由各崗位抽調老工人臨時組成人事部門，完成后即解散。

　　“零管理層”是在80年代美國通用電氣公司（GE）杰出的CEO杰克·韋爾奇的“無邊界行動”的思想指導下而創(chuàng)立的。

　　“零管理層”首次運用于GE的航空發(fā)動機廠，并得到了強有力的論證。

　　GE公司航空發(fā)動機廠在辛辛那提市的北面，曾有3萬名員工。經(jīng)過“零管理層”變革后，現(xiàn)有員工8000人左右。

　　走進寬大干凈的廠房，開鏟車的司機不穿工作服，就連裝配線上的工人也不穿工作服，他們身著牛仔褲、文化衫，隨隨便便。然而，其工作卻井井有條。

　　正是因為這種極具個性化的管理方式，大大地增強了員工的主人翁責任感，調動了員工的工作積極性，促使員工全面掌握各工序的技術，培養(yǎng)員工獨立思考和解決問題的能力，激發(fā)員工的再創(chuàng)造思維潛能。

　　正是因為這種極具個性化的管理方式，使原來的多工位流水線變成了單工位的整體裝配;原來每個工位標準化很強的生產(chǎn)方式，變成了每個工人極為多變的生產(chǎn)方式;原來枯燥單一的簡單化生產(chǎn)，變成了復雜、多樣、有一定興趣的生產(chǎn);原來用加強每一位工人的專業(yè)化程度來達到熟練、準確、進而保障產(chǎn)品質量的專業(yè)化質量管理體系，現(xiàn)在是用每一道工序、每一件產(chǎn)品都打上制造者姓名這種責任化的體系，來完成對質量的控制……

　　“零管理層”創(chuàng)造了一種平面相交的環(huán)境，使全體員工在工作中人人平等，創(chuàng)造了企業(yè)平等、和平、民主的工作氛圍。