中國兵器裝備集團公司（以下簡稱“兵裝集團”）于1999年成立，2010年位居世界企業500強第275位。兵裝集團從2006年開始就著手研究部署EVA考核工作，2007年正式將EVA納入企業經營業績考核指標體系。

　　兵裝集團徐斌總經理親自提出了“好字優先，好中快進”的指導思想，明確要求企業凡是不創造價值的項目堅決不投，不創造價值的業務堅決不干，從指導思想上抑制企業不顧效益、不顧價值創造而盲目追求規模增長的現象。兵裝集團按照“統一規劃，分步推進，注重實效，促進發展”的工作思路，采取“三抓、三重、三提升”的“三三”法工作方式，在所屬企業中逐步推行了EVA考核。

　　三抓

　　●抓培訓，加強宣貫，有效促進管理理念的轉變。兵裝集團具體采取了以下措施：一是分層次全方位組織培訓，集團公司負責對企業總經理、總會計師和集團總部人員進行培訓，各企業負責對其內部各級人員進行培訓。二是注重培訓內容的針對性，對總經理的培訓，以灌輸EVA理念和講解EVA原理為主，輔之以國內外運用EVA的成功案例剖析；對集團總部人員，以講解EVA關鍵驅動因素為主；對企業總會計師，則以如何發現關鍵價值驅動因素、如何運用關鍵價值驅動因素評估企業業務活動、如何計算和報告EVA，以及在全面預算編制中如何體現EVA要求為主。三是自辦培訓與專家講座相結合，除內部自行組織培訓外，兵裝集團邀請了國資委綜合局領導給集團總部全體員工做EVA專題講座，還邀請清華大學、上海國家會計學院教授為企業總會計師和骨干財務人員進行了EVA培訓。

　　●抓制度，規范應用，切實增強EVA考核的導向作用。兵裝集團于2007年制訂下發了《兵裝集團EVA考核試行方案》，其中明確了四個要求：一是將EVA正式納入企業經營業績考核指標體系，并作為兌現經營者薪酬的依據之一；二是注重EVA考核的適用性和可操作性，簡化了EVA計算辦法和考核方式，以便于企業理解和計算；三是要求各企業要層層傳遞EVA考核方式，使資本成本意識深入到企業內部，充分發揮EVA促使企業改進管理水平和提高價值創造能力的作用；四是采取循序漸進的推進方式，邊實踐邊改進。2007年EVA占經營業績考核權重為5%，2008年起提高至15%.2010年，制訂下發了《兵裝集團EVA考核實施細則》，將EVA占經營業績考核權重提高至30%，以期引導企業更加重視價值創造能力的提升。

　　●抓監控，關注過程，確保EVA應用落在實處。2007年開始，兵裝集團將EVA納入經濟運行監控體系，按月對各產業、各企業EVA實現情況進行分析，分析內容包括EVA的實現情況、EVA同比變動情況以及EVA驅動因素剖析，尤其是關注資本回報率、稅后凈營業利潤、資本周轉率等關鍵驅動因素的變動情況，從中發現各企業價值創造過程中存在的問題和不足；按季度在集團內網上以《經濟運行績效看板》的形式對各企業EVA、△EVA進行排名通報，以引起企業的高度重視；對EVA出現異常變化的企業提出預警通知并要求其限期整改。

　　三重

　　●重預算，以全面預算管理為起點，做好EVA事前控制。幾年以來，兵裝集團建立起了國資委業績考核要求和集團發展目標相結合、總部資源配置預算與企業全面預算相結合、年度預算和三年滾動預算相結合的預算管理體系。兵裝集團在預算編制中高度重視價值創造能力的提升，避免企業不顧效益地盲目追求增長率和經營規模。在年度預算編制中強調體現EVA改進效果，要求各企業△EVA必須為正、EVA率要比上年有所提高，同時還把上述EVA要求固化到全面預算編制軟件中，凡不符合上述EVA要求的企業，其預算將無法上報。

　　●重對標，以加強對標管理為抓手，力求EVA持續改進。兵裝集團一直致力于建立和健全以價值創造為核心的對標管理體系，通過對企業數據以及對標企業和行業數據的比較分析，總結企業優勢和劣勢。目前，兵裝集團每年向各企業下發EVA和EVA率對標標桿值，并要求各企業對對標標桿值進行自評價，按季度上報經濟運行對標改進分析報告，指導企業抓住EVA對標中存在的關鍵問題和內部管理“短板”，實施有針對性的改進措施。同時，集團總部定期對各企業對標改進情況進行評價，對于差距較大的企業，將發出預警通知或限期整改令，督促其制定和實施切實可行的改進方案。此外，兵裝集團還將EVA對標改進情況與經營業績考核掛鉤，對達到行業良好水平以上的企業給予加分鼓勵，對未達到行業良好水平的企業給予扣分懲罰。

　　●重考核，以經營業績考核為手段，強化EVA目標牽引。在推行EVA考核過程中，兵裝集團對企業EVA實施“兩段式考核”，將EVA考核從“重預算執行”轉變為“預算編制與預算執行并重”；強化經濟運行過程監控，將EVA考核從“秋后算賬”轉變為“過程幫促”；完善分類考核與單列監控機制，將EVA考核從“單一標準”轉變為“共性標準與個性標準有機結合”；加大研發投入考核力度，將業績考核從“重眼前利益”轉變為“重長遠發展”；設立運行質量附加條件，將業績考核從“重經濟規模”轉變為“重運行質量”。通過EVA考核的目標牽引，引導企業從“重短期目標”轉變為“重長期價值創造”，不斷提升企業價值創造能力。

　　三提升

　　●提升集團管控能力，推行財務集中管控模式，為增強價值創造能力奠定體制基礎。幾年來，兵裝集團不斷加強集團化財務管控模式建設，逐步建立起以集團發展戰略（Strategy）為牽引，以優化配置財務資源（Resource）為核心，以有效管理財務風險（Risk）為重點，以持續創造企業價值（Value）為目標的“SRRV”集團化財務管控模式。在該模式指導下，兵裝集團近幾年陸續推行了資金集中管理、財務信息聯網運行、總會計師集團委派、財產保險統一代理、財務資源集中配置等一系列措施，這些措施在實踐中取得了明顯成效，既發揮了集團資源整合優勢，又激發了各企業積極性，在確保國有資本保值增值的同時，促進了集團經濟的跨越發展，保軍能力大幅提升，運行質量逐年改善，集團對企業控制力明顯提高。“SRRV”集團化財務管控模式為增強價值創造能力奠定了堅實的體制基礎，該模式榮獲國防科技工業2008年度管理創新成果一等獎。

　　●提升成本控制能力，創新降本增效工作體系，為增強價值創造能力奠定組織基礎。兵裝集團始終將提升成本競爭能力作為一項常抓不懈的重要工作，大力開展“成本領先行動計劃”，積極打造降本增效工作體系。通過推行“面向成本的設計方法”，致力于依靠設計優化降成本；通過推行《質量成本管理規范》，致力于依靠質量改進降成本；通過推行精益生產和精益管理，致力于依靠效率提升降成本。兵裝集團編撰并推行了《成本領先三十六招》，為企業提供了降本增效方法體系。通過上述工作的開展，兵裝集團初步形成了各部門、各企業合力降本增效的工作體系。2007～2009年，兵裝集團整體實現降本52.5億元。集團上下合力推進降本增效工作機制的建立和完善，為增強價值創造能力奠定了堅實的組織基礎。

　　●提升風險防范能力，建立全面風險管理體系，為增強價值創造能力保駕護航。為加強投資、擔保、抵押、質押、對外借款等重點環節的風險管理，兵裝集團先后制定了《成員單位信貸規模控制辦法》、《成員單位固定資產投資項目自籌資金能力評估制度》、《成員單位三年資產負債結構改進方案》、《成員單位財務風險預警評估辦法》等制度，并重新修訂完善了《兵裝集團擔保管理辦法》、《兵裝集團借款管理辦法》。風險預警和控制機制的不斷完善，有效控制了投資風險、運營風險和財務風險，為增強價值創造能力起到了保駕護航作用。

　　重要關系處理

　　1履行保軍報國使命與提升價值創造能力的關系

　　作為大型軍工集團，兵裝集團須努力加大軍工資產投入，不斷增強保軍能力。但作為市場經濟中的一個企業，軍工資產也要提高價值創造能力，當然在EVA考核中應與民品資產區別對待。兵裝集團采取的辦法是：對保軍企業同樣考核EVA，而且指標權重與民品企業相同，但在EVA指標的計算方法上，對軍工資產部分采取了降低資本成本率要求、對當年新增軍工資產投入三年后再考核EVA等一系列措施，以期實現履行保軍報國使命與增強價值創造能力的有機結合。

　　2實現短期經營目標與培育長期價值創造能力的關系

　　如何避免企業的短期行為是成為推行EVA考核急需解決的問題。兵裝集團在這方面進行了一些探索，如對企業超過基準要求的研發投入視同利潤總額增加考核利潤，對企業在重大基礎研究和核心技術領域取得重大突破進行單項獎勵，并嘗試引入業績追溯問責制，通過對前任或前幾任企業負責人決策行為對當期業績的影響進行評價，來追溯獎勵其決策行為或追究其決策責任，以此影響企業當期負責人的決策行為，使其致力于長期價值創造能力的培育。

　　3保持較快發展速度與提升價值創造能力的關系

　　兵裝集團按照“好字優先，好中快進”的指導思想推進EVA考核，要求企業在發展中既要堅定不移地突出一個“好”字，使“好”字真正體現到發展方式轉變上，體現到結構的優化、質量效益的提高上，體現到自主創新能力的提升、核心競爭能力的增強上，同時，在確保“好”的前提下，保持高于行業平均水平、高于競爭對手的較快增長速度。如今，兵裝集團已逐步走出了一條質量效益與速度規模相協調、內涵式發展與外延式增長相統一、質量效益和價值創造能力同步提高的科學發展之路。

　　三年來，兵裝集團的價值創造能力不斷提升，企業經營者的管理理念發生了積極變化。2010年1～8月，兵裝集團實現EVA為50.3億元，同比增長44.6%，實現EVA率為4.83%，同比提高0.62個百分點。