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企業預算編制過程中的常見錯誤及對策
常見錯誤之一：不做上年預算回顧和分析
很多公司在啟動新一年預算時，只是簡單地照搬上年預算流程和預算模板，或者機械地執行上級預算指導意見，對上年預算執行情況的回顧和總結不夠重視，這極易導致當年預算的失敗。因為預算是企業管理的龍頭，企業管理模式經常會隨市場競爭環境的變化進行調整。
預算回顧的作用在于，通過對上年度預算執行情況的回顧，發現預算執行中的問題，再從這些問題中找出調整企業管理模式的必要性，從而對既有的預算模式進行適度調整。不進行預算回顧就啟動預算的另一個危險在于，當所有相關部門有條不紊地按上一年度預算模式組織預算編制時，企業高層可能已經在醞釀著管理模式的變革了，當管理模式變革開始時，按舊模式進行的預算編制可能剛完成一半，這時候預算工作只能全部推倒重來。
常見錯誤之二：預算僅是財務部門的事情
相信很多做預算的財務同仁都有同樣的感觸，即預算工作的最大困難在于公司上下都把預算當作財務部門的事，往往不予配合，財務人員最后只能是盲人摸象，勉強拼湊出一個整體的預算。
要解決這個問題，首先，在預算啟動時，可以由財務人員和業務領導共同組成預算管理委員會，統籌負責預算編制工作，這樣業務部門就會積極參與預算編制了。其次，在預算編制過程中，應專門安排時間組織預算匯報會，由業務部門領導向公司管理層匯報。由于有向公司管理層匯報的壓力，業務部門領導通常會認真準備預算，財務部門在此過程中也可以獲得非常充實的非財務信息。最后，預算編制人員在向業務部門催要預算表格時，不要單純地要求其上報下年的預算，要先積極提供翔實的上年經營財務數據供業務部門參考，從而獲得業務部門的支持和配合。
常見錯誤之三：預算編制脫離公司戰略
為了適應市場競爭的需要，公司戰略要經常調整，包括業務組合的調整、組織機構的調整、責任主體的重新定義，等等。而在實際工作中，預算啟動往往要早于公司戰略調整。由于流程繁瑣，預算編制通常在下半年即開始啟動，而公司領導往往是等年底看到當年年報、獲取經營業績信息后，才決定對現有戰略進行調整，由此就導致了預算與戰略的脫節。解決這個問題的關鍵在于，應由公司高層管理者擔任預算管理委員會主席，因為他們掌握著公司戰略調整的最新信息，這樣所有的預算工作在戰略調整醞釀的初期就能有所準備和預留。
常見錯誤之四：預算與核算能力相脫節
預算編制要充分考慮企業當前的核算能力與核算水平，否則，就會造成預算編制很漂亮卻無法執行的局面。比如，公司打算在新的一年里按項目進行預算和考核，但目前的財務核算體系卻是以期間作為收入成本費用核算的單位，由于項目核算必然要涉及到跨期跨年這些問題，如果事先在核算體系上沒有做好準備，那么到執行預算時，財務部門就會淪落到天天加班還不討好的悲慘境地。有的公司試圖用EVA等模型對部門和單元進行預算，但其財務核算卻無法做到按部門切分資源占用情況，這樣的預算最后也會由于無法執行而不了了之。因此，要牢記的是，編制預算不是為了好看，而是為了使用，預算絕不能與預算能力相脫節。
常見錯誤之五：預算手冊模版設計缺乏系統考慮
很多公司預算工作的失敗不是由于其預算框架和預算思路出現問題，而是由于其在下發預算模板和預算手冊時忽略了相關細節。公司預算，尤其是集團預算往往會涉及多個口徑的數據，而且預算通常是由業務部門為主編制的，如果財務部門輕易下發預算手冊和預算模版，容易導致業務部門報上來的數據口徑五花八門，無法匯總。比如，要求上報收入，就必須明確這個收入是指銷售收入，還是指銷售毛利；是折扣前的收入，還是折扣后的收入；是否包括代理業務的收入；是否包括其他業務的收入；上報收入的單位、匯率分別是多少因此，在下發預算模板和指導手冊時，一定要站在業務部門理解能力的基礎上，對數據口徑明確定義，反復斟酌，確保沒有任何歧義。同時，下發之前還應征求部分業務人員意見，看其理解是否正確，下發之后必須建立順暢的溝通渠道，適時統一解答有關預算口徑方面的問題。
常見錯誤之六：預算中原則不明確
如果在下發預算指導手冊和模板時沒有明確編制原則，易導致業務部門高報費用和低報利潤。因此，財務部門在下發預算模板和預算手冊前應明確預算編制原則，并取得公司領導層的認可。比如規定當年預算原則是銷售收入利潤率和人均利潤不得低于上年同期水平，如果不滿足此原則，財務部門拒收預算。這樣就能杜絕業務部門編制預算時高報人員、費用而低報利潤的情況。
常見錯誤之七：不能兼顧預算靈活性與嚴肅性
預算如果不能靈活調整，就可能因為偏離實際太遠而失去其自身的指導性，但如果一有情況就調整，又可能導致其失去固有的嚴肅性，最終導致預算的失敗。因此，在預算編制時必須明確哪些條件下可以調整預算，這樣既能保持適度的靈活性，又維護了預算的嚴肅性。
責任編輯：文會計
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