無論是快速壯大的民營企業走向現代化公司治理體系，還是中國經濟結構從高能耗方式向低碳和可持續方式轉變，告別“野蠻生長”都是一條必由之路。

　　盡管綠色地產概念提出后一直飽受各界質疑，不少人斥其為炒作房價的噱頭。今年6月8日，作為房地產行業綠色地產的引領者，萬通地產全面啟動綠色供應鏈管理系統。這是萬通地產自2008年提出綠色理念、2009年確立綠色戰略后的又一次跨越式發展。與此同時，首個萬通地產綠色產品標桿項目——萬通生態城新新家園也于當日正式開工。

　　據了解，全球50%的物質原料被用來建造建筑物，全球50%的能量在建筑物的建造過程中被消耗，34%的環境污染都跟建筑物有關，建筑垃圾占人類總體垃圾的40%，建筑物的碳排放也占全球碳排放的40%.因此房地產行業作為節能減排的重點行業，落實節能減排已經到了刻不容緩的地步。

　　“節能減排是全球房地產行業發展的趨勢。房地產開發商作為產業鏈的關鍵環節，可以通過設計、采購、施工、使用等環節，整合上下游資源，嚴控綠色指標，最終實現產品綠色低碳。”萬通地產CFO云大俊對《首席財務官》雜志如是說。

　　綠色供應鏈

　　綠色供應鏈最初由密歇根州立大學提出，旨在從原材料采購期開始，進行追蹤和控制，直到產品廢棄物的回收利用都遵循環保規定，減少產品在整個生命周期對環境的危害。

　　根據萬通地產綠色供應鏈管理方案，分為設計、采購、實施、應用四個部分，通過將供能系統、給排水系統、建筑材料系統等方面將綠色指標逐一融入，分解、最終實現建筑物低碳環保。

　　以零碳會所為例，其定義為利用可再生能源發電、供熱、制冷，實現消耗化石能源為零的建筑。為實現零能耗，在設計之初，特別將一處屋頂設計成朝向南側27度傾角，便于高效吸收太陽能。還分別設計10㎡太陽能光熱板和250㎡太陽能光電板，提供熱水和電力來源。同時，為獲得足夠的能源補給，還設置了6組10千瓦的風力發電機組。不僅如此，還利用深層土壤的恒溫原理，為空調提供夏季17℃/20℃，冬季45℃/40℃的循環水，以保持舒適的室溫。此外，還充分利用自然風為室內排風換氣，降低能耗。

　　在采購過程中，萬通地產在投標階段設立了綠色門檻，所有上游材料供應商須達到綠色評分60分才能進入第二輪評標。擁有ISO14000認證的供應商可以直接進入第二輪評比。當供應商的綠色評分都達標，即70分時，可按合理低價競爭。如評分在60？70分之間的供應商中標，需承諾拿出一定比例的費用用作公益事業。

　　“在采購環節，我們會選擇環保、低碳、可回收利用的原材料。如建造過程中會采用高強度混凝土和高強建筑鋼材，這樣可以延長建筑壽命。合理選擇內飾面砂漿、面層；確定外立面是否使用涂料、面磚、幕墻等，但前提都是盡量選擇綠色環保材料，同時權衡建筑成本和效益。”云大俊詳細介紹道。

　　據萬通提供的資料顯示，對建筑材料的選擇有一些具體可量化的指標，減少材料生產、運輸和使用過程產生的能耗和對環境的污染。如500km以內生產的建筑材料≥70%，以廢棄物為原料生產的建筑材料≥30%，可循環使用的建筑材料≥10%.

　　在施工管理中，萬通在總部及項目工程部都會設專人對施工環節進行綠色管理。對承包商和供應商在施工過程中的環境保護、節地、節水、節能、節材提出要求，并督促執行。如對用于工程的大宗材料、設備在出廠前進行預驗收，以防止質量不合格產品運到現場而造成不必要的運輸過程能耗；加強對圖紙的審核，防止因審圖不到位而造成的返工浪費；合理組織工程進度和工序，減少施工中的二次搬運；加強垃圾的分類回收管理。

　　“此外，我們還制定了一些獎懲管理措施。如承包商、供應商在施工過程中，更節能更環保，會給予獎勵。如果某些廠商達不到綠色要求，我們將從工程款中提取5‰，用做綠色公益基金。另外，我們每年凈利潤的5‰也會捐給綠色公益基金，去推動綠色健康生活行為。”云大俊覺得萬通此舉非常合理，將綠色價值觀引入到房地產的行為準則中。

　　與前三階段的硬技術、硬系統相比，應用環節的綠色管理更多體現在軟性物業服務，倡導綠色生活方式和環保理念上。

　　“在后期管理上，我們會舉行多方面綠色活動。如引導業主使用綠色裝修材料；購房贈送自行車鼓勵綠色出行；組織園藝講座、植樹、二手物品交換活動；設置無水洗車等等。我們希望從生活的的點點滴滴，幫助客戶在萬通社區里踐行低碳節能減排生活。”一直不喝瓶裝水的云大俊對此深表贊同。

　　盯緊資金鏈

　　8月25日，萬通地產以2.7億元的交易對價將杭州萬通時尚置業有限公司51%的股權轉讓給中國對外經濟貿易信托有限公司。

　　此舉被業界解讀為，在再融資渠道收緊與中報業績大幅下滑的雙重壓力下，萬通地產正放棄商業物業的控股權而加速套現。

　　云大俊表示，出讓股權只是實現美國模式管理的一種方式。在實現部分土地增值與開發利潤最大化后，得到了豐厚的利潤。在將股權轉讓給信托公司后，萬通仍持有49%的股權。萬通也將繼續提供相關的管理，收取品牌管理費。實質上就是輸出管理技能，用萬通地產董事長馮侖的話說就是“吃軟飯掙硬錢”。

　　云大俊強調，外界認為萬通很缺錢，其實不缺錢。“我們一貫采取較為保守的財務策略，資金鏈一直很穩健。”今年上半年資產負債率才66%，銀行帶息負債不超過30%，現金占總資產的20%.相比眾多資金鏈陷入危機的房地產商而言，萬通地產上半年的現金流仍然保持為正。

　　8月20日，萬通地產中報顯示，2010年上半年房地產銷售收入為4.93億元，同比減少17.06%，營業利潤率為44.37%，同比減少12.35%.其中歸屬于上市公司股東的凈利潤僅274萬元，相比去年同期的7357萬元下降96.27%.

　　云大俊很清楚，房地產行業的周期波動性明顯大于其他行業。目前，萬通地產共有12個在建項目，其中北京天竺、懷柔、香河三個項目，天津六個項目、成都兩個項目、杭州一個項目。上半年竣工項目較少，收入均來自北京新城國際、新新小鎮4號地、萬通華府等老項目，因此利潤表的主營業務收入下降很快。據業界專業人士預測，萬通地產下半年或可獲得16億元的結算收入。

　　此外云大俊認為，萬通地產的客戶都是中高端客戶，其中有40%的客戶會重復購買。2010年上半年政府出臺了房市調控政策后，市場的成交量普遍下降。很多投資者對此都采取觀望的態度。八月后情況稍有好轉，因為目前政府不會再出臺更嚴厲的政策。

　　目前，萬通地產采取總部垂直管理的財務模式。萬通地產財務部包括三個職能部門，資本管理部負責跟資本市場對接；資金管理部負責現金流平衡；會計與財務控制部負責財務預算與核算。同時每個部門都承擔相關分析功能。而這三個部門分別垂直管理每個項目公司的財務系統，項目的財務主管需向總部CFO直接匯報。按財務管理慣例，財務部會定期召開月度會議和季度會議，跟進項目實施進展狀況。

　　一般來講，房地產開發具有周期較長、投資金額較高的特點，資金管理能力要求較高。云大俊表示，萬通的項目開發已經形成了一個標準化流程。首先，只有當已開樓盤銷售比例超過60%，才允許開下一期。同時，銷售的速度也能反映市場的需求。如庫存很多，卻繼續生產，資金鏈必然會斷裂；其次，當項目一旦開盤后，要加速資金回籠的速度和力度。畢竟銷售回款是新項目開發的重要資金來源。

　　此外，萬通地產一直都是多個項目同時進行，財務部統一進行資金管理。資金規劃部會定期對每個項目做一個資金平衡表，包括銷售回款、開發貸款、余額監控等信息，方便總部隨時掌握現金收支情況。作為財務監督與調節的中心，總部可以隨時調節某些項目的多余資金，補給某些資金匱乏的項目。

　　云大俊表示，房地產開發公司開發地產項目的前期投入占總工程的10%.拿到開發貸款中間的周期是半年。因此資金的收支需隨時掌握。

　　踐行美國模式

　　2003年以前，國內房地產開發都遵循香港模式，從投資買地、開發建設到營銷銷售、物業管理等環節全部由一家開發商獨立完成。隨著時間的推移，這種開發模式逐漸暴露出各種問題?；诖?，在2003年馮侖提出戰略轉型，開始從香港模式向美國模式轉型。其實質就是產業的核心由開發硬件向資本運作轉移，而房地產的模式也開始向資產價值最大化轉型。

　　據中報顯示，目前萬通地產的主要收入來源仍是房地產銷售，商業物業出租比重偏小，但逐年增長。本期業績萬通中心租金收入貢獻不少。

　　對于商用物業，萬通主要采取“中期持有、運營能力、收入多樣化、股東回報”的美國模式。這意味著在商業地產發展的不同階段，采用不同的運營手段，選擇合適的時機，為公司、股東的價值最大化。

　　“從拿地開始，我們很少參與公開市場的價格競爭，公司多數土地都是以合理的地價取得。如果買地成本占總成本的30%？40%，后期可調節的空間不大。一般我們會根據政府對區域的規劃，提出適合主題的概念，以協助政府達成規劃。因此，就能以合理的價格拿到地塊。萬通海南項目就是如此。我們當時提出奧運博物館的概念，跟當地的規劃理念很契合。目前，萬通和中體正合作開發此項目。”

　　“拿地策略很重要，這塊地做什么產品、附近有多少競爭對手、多少供應量都應考慮進去。如果多家開發商都處于同樣的境況，在開盤后，就得在定價方面取得優勢，加快資金的周轉速度。”云大俊補充道。

　　事實上，在2008年金融危機期間，多家房地產商資金鏈非常緊張，行業繁榮時期高價拍得地塊資金占用比例過高，最后只能將土地轉讓出去。對此云大俊表示，“CFO應隨時關注市場的發展趨勢，并對出現的問題提出相應的解決方案。在金融危機期間，財務部門應提出在建工程的節奏放緩，減少資金的流出。癥在銷售的樓盤應適當調整價格，加大現金回流。”

　　在商業地產開發建設期間，在不同階段，萬通地產充分利用開發貸款、經營性物業貸款、信托基金等資金完成項目開發。在商用物業建成后，通常會在5？8年實現退出，獲得最大的利潤。在商用物業培育期間，萬通地產采取多樣化增值。如提升商用物業的LEED認證。據了解在國貿附近，萬通地產擁有一棟服務性公寓，出租率高達90%，租金在該區域也列于首位。

　　美國模式中，商用物業的收入也呈現多樣化，不僅包括租金收入、廣告收入，還包括很多增值服務收入。“我們有商務中心，也就是即時進入，即時辦公，可以隨時”退房“的辦公室。另外，商用物業管理，工程管理、設備管理、水電管理、治安管理等都會收取管理服務費。這就是典型的美國模式，處于不同的階段，投資人的需求不一樣，我們會選擇最佳時點達到股東的最大回報。”

　　由于地產行業的高資金依賴度，云大俊在負債管理方面也頗有心得，“CFO應根據市場情況，在利率低時，應利用所有資產盡量貸款。”去年11月，萬通地產發行總額10億元的五年期公司債，票面利率7%.由于今年受政策影響，證監會凍結了房地產行業的再融資，股價也不理想。權衡利弊之后，萬通最終沒有通過資本市場再融資。“CFO要審時度勢，必要時應在市場好時，盤活手中的資產，出售部分商用物業，將資產配置達到最優化。”

　　走向精細化

　　2006年中萬通地產借殼先鋒股份登陸上海證券交易所，截止到去年底，其總資產達95億元，凈資產為29.83億元。目前，萬通地產旗下擁有10家控股子公司和2家參股子公司，均為房地產開發公司。

　　出身于臺大工商管理專業的云大俊曾在康柏、IBM等多家著名外企擔任中國區CFO角色，憑借20多年深湛的財務管理經驗，在加盟萬通地產整整四年的時間里，云大俊一直在推動萬通財務管控的精細化運作。

　　在云大俊看來，財務精細化管理主要包括五個方面。第一，核算體系標準化。作為公眾公司，合并報表是基礎性工作。上市4年，萬通地產在核算標準、成本核算、收入結轉等方面更加嚴謹。第二，明確的預算管理。在過去萬通地產的預算較為松散；而今，萬通地產實現“2+3”模式的五年預算制度。按規定，前兩年的預算必須非常明確，后三年的項目開發和資金的情況需要有大概的雛形。第三，提高資金效率。目前，萬通地產共有建行、農行、光大銀行三家戰略合作銀行，改變了過去項目公司銀行融資渠道龐雜、融資條件不佳的局面，大大提高了授信額度，有效地整合了公司資源。第四，資金來源分級。作為房地產開發商，需要不斷拓展業務規模，也需要更多的資金投入。在萬通內部，除去自有資金，還需要開發貸款、經營性物業貸款等資金投入。在錯綜復雜的資金來源中，層級更加清晰。第五，強化合規性。“財務報表須符合上市公司的會計準則，統一核算標準、核算體系。否則，經不起審計。”

　　“我曾在IBM工作過17年，過去的工作經驗對我影響很大。IBM的財務分工很細，以銷售為導向。整個財務系統都是為支持業務部門以達到業績，因此預算管理很重要。做多少生意、配多少資源、招多少人都會嚴格控制。從預算管理、價格管理、庫存管理、應收賬款管理到整個內部流程控制，財務都以銷售為導向。”毋庸置疑，云大俊這些經驗對于此前“野蠻生長”的萬通走向精細化管理起到了至關重要的作用。

　　在和身為“明星企業家”馮侖共事過程中，時常需要表達不同意見的云大俊深諳一個職業CFO的溝通之道，“在重大事項上，CFO不同意見的表達必須要做到三點：路徑、關鍵因素、風險提示。”