在競爭趨向熾烈化的太陽能光伏產業中，英利集團以完整產業鏈在金融危機中實現反向擴張，借助世界杯踢出世界波。

　　當人們還在津津樂道施正榮的創業奇跡與尚德神話時，憑借南非世界杯的聚焦效應，英利集團已經打了一個漂亮的營銷仗，成為全球范圍內討論的熱門話題和各大報紙的頭版頭條。而對于英利在全球的營銷戰略而言，這僅僅是一個開始。

　　英利集團被人們所熟知是從今年6月11日南非世界杯開始，首次出現在賽場的中文廣告牌“中國英利”引起眾多球迷的好奇，一時之間“中國英利”成為網絡的熱門搜索詞。截至7月31日，百度有關英利的文章已接近260萬篇。

　　事實上，英利集團一直是太陽能行業的隱形巨頭。據2008年太陽能行業分析報告顯示，全球太陽能電池10大廠商，無論是市場份額還是產量Q-cells都穩居第一，中國最大的光伏企業尚德電力位居第三，市場份額為6.3%，中國晶澳排名第五，英利能源位居第七。盡管2009年太陽能行業跌入谷底，但英利不僅沒有縮減產能，反而逆勢擴大產能。英利集團CFO李宗煒在保定總部接受記者專訪時自信地表示，“金融危機期間，我們非但沒有減產反而增產了，英利的全球市場份額從2008年的5%上升到2009年的10%，翻了一倍。”

　　殺入世界杯

　　始創于1987的英利，1998年開始進入太陽能光伏領域，是當時中國首家試水太陽能行業的企業。入行12年，逐步建立了從鑄錠、硅片、電池、組件完整產業鏈，今年7月初年產3000噸的硅料廠正式投產填補了原料的空白，從而為英利未來持續發展提供了原動力。

　　對于羽翼日漸豐滿的英利來說，金融風暴后的光伏市場正發生著巨大的變化。以煤炭、石油、天然氣為主要能源的傳統能源市場日趨下降，而取而代之的太陽能、風能、生物質能等新能源一路高歌猛進。尤其是太陽能行業發展迅猛，各個國家在政策利好的刺激下都出現強勁的需求。巴克萊分析師曾預計今年全球太陽能安裝量將接近11GW，與2009年實際安裝量7.3GW相比增速將達到51%，此外太陽能市場不僅僅是B2B模式，有50%的終端客戶來自于居民用戶，這意味著，面對未來將呈幾何級數增長的太陽能市場以及分散的客戶群，大規模的市場營銷將是不二之選。

　　“因此，面對如此廣闊又分散的市場，傳統的營銷方式顯得不合時宜。英利需要做的就是改變以往的直銷到面向營銷，以最快的速度和最高的效率將英利品牌推到人們的面前，在潛在市場搶占先機。”與英利集團董事長苗連生一手策劃并實施贊助世界杯的李宗煒將背后的思考呈現了出來。

　　從2009年9月贊助世界杯概念提出，到英利集團內部達成一致共識，再到2010年2月3日與國際足聯的攜手合作，歷時五個月。李宗煒憑借“客戶群聚焦、品牌效應”概念與包括市場、財務、人力資源各方面可行性分析，成功獲得英利集團內部的支持；以“為全世界提供可持續發展清潔能源”的理念，將綠色能源與國際足聯的綠色足球成功對接，贏得了國際足聯的好感，最終獲得了入場券成功殺入世界杯。

　　外界猜測英利此次贊助世界杯的費用高達2億元，甚至5億元，雖然李宗煒并沒有透露具體的數字，但直接否認了這一說法，“實際費用遠沒有這么多。”

　　在世界杯的64場比賽中，英利擁有在球場四周廣告屏上滾動播放8分鐘廣告的時間，同時根據協議，英利還享有包括部分南非世界杯足球賽門票、場地廣告宣傳和媒體版權在內的全球市場營銷權，獲準在賽場的球迷樂園展示其太陽能產品等等。此外，在2014年巴西世界杯前，只有在英利沒有繼續贊助意愿的情況下，才能尋找其他新能源類的贊助商

　　“從營銷的角度講，價值最高的就是球場四周的廣告，其次就是在約翰內斯堡主賽場門口的商業展臺。這個展臺充滿中國特色，方形的太陽能電池板鑲嵌在圓形板塊上，底架均是用竹竿支撐，展臺前還有舞獅表演。展示期間，吸引了眾多球迷的駐足觀看。整個展臺是一個小型太陽能發電系統，為活動所需要的照明、音響提供能源需求。目的就是告訴大家，太陽能實實在在存在于我們生活之中，我們可以去駕馭它、利用它、普及它。”

　　此外，英利還將為非洲大陸20個足球希望中心提供屋頂太陽能系統，這將作為國際足聯留給非洲大陸的遺產，成為永久性建筑，完成后交給大地基金會管理。據介紹，目前已完成兩個賽場太陽能系統的安裝。

　　目前英利90%的業務在國外市場，主要市場區域集中在德國、意大利、西班牙，這些國家都瘋狂地熱衷于足球運動。這一攬子的營銷活動，讓英利不僅收獲了世界人民關注的目光，也給英利帶來絡繹不絕的訂單。截至6月底，英利獲得的訂單已達4GW。按市場規律而言，一般上半年訂單相對于下半年較少，據保守估計，英利年底的訂單量將達到8GW以上。而2009年英利產能僅520MW。按規劃，英利今年預計產能達到1GW，2011年達到1.5GW，也就意味著成倍增長的訂單量已數倍超出英利的產能。

　　“世界杯效應給我們帶來了非常好的市場效果。大量的訂單給我們帶來多方面的好處。以前是客戶挑我們，現在是我們挑客戶。在訂單源源不斷的情況下，我們可以選擇性地去挑最優質、價格最高、能長期發展的客戶。此外，這對產品價格的提升非常有利。目前我們的價格較年初上漲了3%?5%。品牌效應已經給英利帶來了巨大的商業利益，而這僅僅是一個開始。”

　　備戰下一輪行業整合

　　很多人對這次南非世界杯上的中國制造感到歡欣鼓舞，從球帽、球衣到球場座椅，再到喇叭，到處都有中國制造的影子。但在李宗煒看來，這卻不是一件值得高興的事情，中國制造的地位遲早會被其他國家代替，對于中國企業來說產業轉型、塑造品牌才是真正的發展之道。光伏產業也是如此。

　　盡管我國是太陽能生產大國，但太陽能行業一直處于中間大兩頭小的尷尬地位，利潤較為豐厚的兩頭——原料和市場都在外。其中90%的多晶硅材料需要進口，95%的產品需要銷往國外市場。組件制造由于投資少、建設周期短、技術和資金門檻低、最接近市場等特點，吸引了大批生產企業逐利，但利潤卻日趨輕薄。此外，硅片、電池片、組件質量參差不齊，加之國家監管職能缺失，太陽能市場相當混亂。

　　由于沒有完整的產業鏈，從事單段生產的企業的成本和風險都相對較高。以硅料市場為例，2008年一季度，國際多晶硅價格持續走高，創下每公斤470美元的價格，但從當年9月起，受市場低迷影響，多晶硅從高價位一路狂跌至每公斤50美元。今年5月，多晶硅價格又有所回升。實際上，受金融危機的沖擊，太陽能行業受到重創，一夜之間，一大批生產規模小、工藝技術落后、成本高的太陽能企業迅疾倒下。嚴峻的市場形勢倒逼從事太陽能企業迅速尋找出路，整合產業鏈。

　　早在2007年，英利集團就已經著手產業鏈的完善。從2007年9月開始籌備到正式投產，歷時兩年時間，英利的上游企業——六九硅業公司的建立，從根本上改變了中國太陽能產業硅料受制于人的被動局面。六九硅業采用的是目前世界上最先進的新硅烷工藝生產多晶硅材料，是國內惟一采用該技術的硅料生產廠家。目前，從鑄錠、電池、組件到太陽能光伏應用系統，英利的這條產業鏈不僅在國內獨一無二的，在世界上也只有美國BPSOLAR、德國DEUTSCHESOLAR、日本SHARP三家能與之抗衡，是全球最大的垂直一體化光伏發電產品制造商之一。

　　而對于其他企業來說，則需要利用并購手段進行產業鏈的整合。李宗煒告訴記者，當年與英利同時期上市的企業，除無錫尚德外，江西塞維、常州天合、江蘇林洋、蘇州阿特斯均已整合完畢。截至2009年底，太陽能光伏產業第一輪整合已經基本結束。

　　目前太陽能光伏產業已經進入“大魚吃小魚”的規模化階段，由垂直并購轉向橫向并購。而在產業鏈上先行一步的英利已經直接進入這一階段。按照規劃，英利第一步著重擴大企業產能規模、突破技術瓶頸，提高電池轉換效率。但是李宗偉強調，收購兼并對英利來說只是備選方案，產能拓展和技術成功升級才是其最關注的。

　　日前，英利集團一期年產100兆瓦多晶硅太陽能電池完整產業鏈項目已在海南正式投產，到2015年英利海南產業基地將基本建成較完善的光伏產業及配套體系，形成以硅料生產、飛輪儲能、國際物流、工業設計等多個項目為主體的完整產業鏈條。

　　此外，英利正在進行“熊貓”高效電池的研發，目標將通過優化目前的電池結構，提高電池轉換效率，降低光伏系統成本。目前，多晶硅電池平均轉換效率為16.5%，而英利此次研發希望將電池的轉換效率提高到18.5%，在技術上占領市場的制高點。

　　在技術和生產成本已經處于全球同行業中領先地位的英利集團并不看好并購這一快速發展的方式，在其看來，并購其他企業，反而有可能成為公司發展的包袱。“因此，我們一直在努力發展自身，籌集資金去擴建產能，提高技術含量，降低生產成本，擴大品牌知名度。我們的目標就是做一家百年老店，而支撐百年老店的質量、技術、售后服務都需要精心營建。”李宗煒強調，英利的戰略還是要堅持對技術的執著，通過自身發展去應對即將到來的第二輪整合浪潮。

　　英利的“傲慢”其實不無道理。目前光伏行業的毛利率仍舊處于高位，無錫尚德的毛利率一直保持在20%上下，但是英利今年一季度的毛利率達到33.3%，超過同行業所有的太陽能公司。目前，英利在全球光伏市場中占有12%左右的份額，未來的發展目標是挺進全球一類市場，并占領其中30%?35%的市場份額。

　　而且英利已經有了更長遠的打算。“現在各國的太陽能發展需求呈幾何級數增長，處于暴增階段。四五年之后，太陽能行業的發展將趨于穩定，每年增量將維持在10%?15%，這將是太陽能光伏產業的第三個競爭時代。”李宗煒表示，到這個階段英利將會考慮另一個轉型，做電廠投資。“光伏產業的發展正處于上升期，作為新全球發展動力的綠色行業，下一個比爾·蓋茨很有可能將在太陽能行業產生。”

　　擔當大任

　　2006年10月，曾在普華永道會計師事務所歷練10年的李宗煒來到英利，成為這家當時名不見經傳的新能源公司的CFO。當時正值英利集團第三次沖擊海外上市，李宗煒的直接任務不言而喻。這同時也是一名空降兵融入公司的最佳時機。

　　由于上市結構的問題，李宗煒首先遇到的是會計準則不一致的難題。“中美會計準則存在較大差異，境外銷售收入的核算項目、標準也大不相同。如沒有統一共識，不僅會造成財務報表的失真，還會損害股東的權益。”加入之后，李宗煒一直組織內部人員進行財務報表的重新編制。上市之前，按照美國會計準則要求，英利出示了2004?2006年的財務信息，在會計師事務所中國小組的認可下，美國小組卻認為英利的財務報表編制方式不妥，要求重新編制。李宗煒一方面與會計師事務所、承銷商進行溝通，另一方面憑借當初在會計師事務所的知識儲備，最終找到了讓各方都能接受的方式。目前英利一直采用中美會計雙軌制。

　　對于李宗煒來說，會計準則不一致帶來的問題遠沒有內部治理結構重組艱難。

　　“英利的起源是民營企業，其背景、管理模式和正規的美國上市公司迥然不同。在規范公司治理結構最難的部分不是框架程序的設計，而是怎么去執行，怎么把這些規范性的思想灌輸到民營企業的各個環節。”李宗煒回憶當年結構重組時，甚是感嘆。

　　李宗煒覺得那段時間過得很艱難。“經常有人質疑，為什么要增加這么多東西，程序冗長，耗費時間；也有人認為，他從公司成立以來就一直按這套方法工作，公司發展的不錯，而且就快上市了，過去的方法有何不對。”在重組過程中，李宗煒的很大一部分時間用于溝通與交流，將“薩班斯法案”的要求深入淺出的跟各個部門進行溝通，并將目前各流程存在的問題、風險及后果都分析出來。“推動整個公司流程的更新是一項非常大的工程，需要很高的溝通技巧。”

　　盡管過程很痛苦，但強勢的文化基因最終促使英利于2007年6月8日登陸美國紐約證券交易所，而李宗煒也因此獲得了英利內部員工的認可，大家對其決策能力的信任度大為提高。

　　“當時頂著雙重壓力，既要在公司內部順利推行流程重組，又要重新編制財務報表現在回過頭去看，都覺得當時的工作沒有白做，努力沒有白費。在一段時間的潛移默化后，公司的管理越來越正規。”

　　2008年初，為解決該硅料提純項目一期所需的25億元資金，董事長苗連生將自己的全部股權作為融資擔保。此次融資中，對方設置了一系列復雜的對賭條件，風險極大。然而就在2008年下半年，華爾街金融風暴使英利的股價一度從每股41.8美元下跌至每股2.3美元。同時，英利集團必須在對賭條約規定的時間內還清約定的1.5億美元。英利面臨著全軍覆沒的危險。

　　李宗煒再一次被委以重任，六個月內五次前往香港，與十幾家債權人展開談判。最終贏得了這場驚心動魄的金融“對賭之戰”的勝利。李宗煒的專業素質和溝通技巧再次得到了肯定。

　　在2009年9月的一次飛行途中，李宗煒看到南非世界杯足球賽的新聞報道，他意識到這是一個很好的推廣品牌的機會，一下飛機就跟苗連生溝通了自己的想法，由此促成了這次經典營銷案例。在李宗煒看來，CFO早已不是單純的會計概念，而是一個以財務資金和投融資為中心，向外散發能量的節點，更多的為支撐公司的經營和發展而服務。