過去我們有一種錯誤的理解，認為只要有一個核心企業對其他公司出資，構成全資，控股或參股，形成一個資本構成上的金字塔，出資人對各個子公司進行合規管理，就是一個集團公司。

　　但今天我們看到，以上理解只是表象。本質上看，任何集團公司都是對總部和各個子公司之間的關系經過整體設計，采用“打群架”的協同方式來運作。內部靠計劃經濟，外部搞市場競爭，內部的計劃調控能力越強，外部的市場化運作就越強大，而且這種整體設計的重要性已經到了前所未有的高度。

　　過去我們認為，集團公司旗下每一個產業都應忠實于它的自然屬性，比如房地產就是搞好土地儲備，強化規劃設計能力，做出好的地產產品。旅游就是在旅游資源和游客之間做嫁接。但這是一種誤會，在任何集團內，母公司都會賦予子公司一個集團屬性，就是說你這個板塊在社會上通常是這樣這樣運作的，但在我們這個集團內部，我們認為這樣運作也許有局部效益，但不利于整體效益，所以我們要求你如此這般運作。也許對產業板塊很別扭，甚至會吃虧，會運作的很吃力，但給集團帶來了更大的綜合效益，這塊的吃虧換來了集團總體成功，集團整體效益最大化了，比如海航的航空板塊給其他板塊提供了很多的支持和協同，給酒店，旅游，地產，金融等多個板塊提供了很多機會和平臺，也許單從航空板塊來看少賺了，吃虧了，效益未能最大化，但你我知道通過其他板塊的運作，其實把這部分虧損賺回來還有多的，當然海航內部各個板塊之間都多少有這種協同性的存在，只不過是否是有意識設計，是否把這種設計進行了放大而已。

　　所以一個有戰斗力的集團的各個產業板塊不能自己想怎么發展，怎么做大，比如地產板塊說我看萬科這種做法不錯，我也得學習學習，酒店板塊覺得萬豪的做法我們可以效仿。這個時候我們母公司就得把子公司攔回來，告訴子公司你不能這么做，因為你不是一個獨立只為自己負責任的公司，你是一個集團的板塊，你必須遵循集團公司賦予的集團特性和角色，總部叫誰當主力，誰掩護，誰犧牲，誰搞后勤，誰打側翼是一個整體布局，一定是為實現集團價值最大化考慮的，子公司無權自行制定戰略，只能在集團公司確定的戰略基礎上制定并執行自身配套性戰略。

　　過去我們認為，任何集團所面臨的不確定性和風險是一致的，都面臨同樣的不確定性和風險。但事實上我們看到，不同的集團公司面臨的不確定性和風險是不一樣的，集團公司規模越大，產業鏈越長，內部整合性越強，集團公司的不確定性和風險相對就越小。所以集團大了以后不僅抗風險能力強化，還能通過自身的風險平抑能力來做一些其他公司不能做，做起來有較大風險的事，從而獲得超速成長，乃至于獲得市場性壟斷。比如最近中國的國進民退現象，其實就是大者恒大，強者越強的集團化運作導致。

　　過去我們認為，所有公司不管是集團還是單體公司，大集團還是小集團，都在搞市場經濟，即每個子公司賺自己的錢，集團就是多個獨立部隊的加總。但其實集團公司靠內部宏觀調控，靠子公司掙錢不算本事，母公司給各個子公司一個角色，有的子公司做成本中心，有的做利潤中心，有的故意虧損，有的負擔改革成本，有的專門搞關系和人脈經營，母公司在各個子公司之間做調控，最后各個子公司的角色之間發生化學反應，賺的錢遠遠多過各個子公司獨立運作的加總。眾所周知，XX集團的XX電器曾是中國最大的家電賣場，銷售額是數百個個億，但不賺錢，因為它的賬期是90天，它努力鋪貨，調低售價和利潤，做更多分店店，極力復制這個模式的結果就是促成極快的大規模回款，以至于20天后款項就已到賬，此時離結賬還有70天，此時集團再把這部分現金流通過一系列運作來支持xx集團的另一個板塊——zz地產，其地產板塊最高峰時居然擁有一億兩千平米的土地儲備，實際上它的背后有XX集團的商業板塊現金流極致放大的強力支撐。而這種綜合效益絕對不是傳統集團企業所能想象和賺取的。

　　集團公司還有一種人造經濟，即剛開始不賺錢，慢慢堆積多了就開始賺錢。《阿凡達》投入5億美金后，20天的票房突破16億美金，這就是典型的人造經濟——先燒錢后掙錢；先虧損再掙錢；先花錢培養你的習慣和上癮再對你進行收割策略；先做概念，通過挖深概念引導客戶后賺錢，因為集團內部調度空間大，相關產業鏈多，內部價值鏈長而可控，比如杭州西湖不收門票導致游客如云，進而使得杭州的地產和商業大賺其錢。阿聯酋的迪拜在沙漠中莫名其妙的崛起，成為中東的華爾街和旅游中心，整個中東的CBD，完全是迪拜大酋長超越性思考和撼動人心的大手筆來搞人造經濟。徹底模仿迪拜但規模小得多的小小的鳳凰島的拙劣模仿居然已轟動海南乃至中國，而對海南國際旅游島的國家政策和戰略的偏愛將給海南帶來多少人造經濟的機會呢，在很大程度上考驗著海航集團乃至各個板塊的負責人，能不能抓住這么一次整體隆起式商機！

　　一句話，集團公司也必須思考到底如何做人造經濟。任何集團公司沒有人造經濟純粹靠市場經濟，都會導致它在效益、投資回報率上要遠低于市場上的個體戶和單體公司，因為集團本身要受內部官僚化和內部損耗的影響。

　　過去我們認為，一個企業拼命發展，規模越做越大，管理能力就會相應的培養出來，能力會越來越大。但在現代集團公司里，這個觀點被破除。集團公司是先有業務后有管理發展的好，還是先有管理后有業務發展的好？這一命題目前研究的很少，就像先有雞還是先有蛋一樣研究不清。但我們已經發現集團公司剛開始一定是現有發展再談管理，但大到一定程度后，業務遇到種種瓶頸，發展帶給企業的效益在衰減，而此時管理卻能產生更多績效，但必須注意集團必須建立一些特有的能力，而且這種能力只能靠集團公司建設，比如風險管理能力，比如多元化子公司的均衡能力，比如對子公司的內控和監督能力，在子公司之間有側重的分配有限資源的能力等等，這些能力是一個集團到一定時間必須建立，不建立就無法持續發展，乃至于不建立就無法管控子公司，甚至導致集團崩潰。

　　但這些能力須由母公司來主導，有些必須由母公司來全力建設，有些是母子配合，從本質上說子公司不會有積極性建設這些能力甚至反對這種能力的建設。但如果集團公司沒有這些特有能力，就很難實現更大盈利。好壞集團的差異從集團有無特有能力的角度看就很明顯，當然還包括你是無意中建設了這種能力，還是自覺和系統的設計和建設著這些能力，這更是一個集團未來發展的天地是否開闊的試金石。