從包頭昆區烏蘭道22號開張的一家小店到現在擁有500家店的連鎖餐飲巨頭，從上游到下游無所不包的垂直供應鏈管理確立了其強大的競爭優勢，早已打通資本市場的小肥羊發展勢頭正猛。

　　在國內宏觀經濟政策的注意力從投資拉動向提振內需方向轉移的過程中，高達2萬億元產業規模的餐飲業始終難以忽略。

　　自從1987年4月，肯德基快餐連鎖店進入北京市場，揭開了中國餐飲由單店向連鎖業態轉移的浪潮。短短23年時間里，肯德基在國內開店超過2000家，營業規模直追美國本土。而誕生于草原鹿城的小肥羊，如今牢牢地占據整個中國本土火鍋連鎖餐飲市場的絕對主導地位。繼兩年前赴港上市之后，去年3月份再度成功引入肯德基的母公司百勝餐飲集團作為持股20%的第二大股東。為此《首席財務官》雜志記者遠赴包頭獨家專訪了內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司高級副總裁王建海，從財務管控和資本運營的視角下解讀“小肥羊旋風”。

　　連鎖，不是越多越好

　　小肥羊1999年起家于包頭，2008年即赴港上市，其10年間高速成長的軌跡已經成為業內美談。上市后，小肥羊的股價一直比較堅挺，從3.18港元／股起步，持續攀高到現在的4.39港元／股。然而其發展歷程遠非一帆風順，“走過很多彎路，好在沒有犯過重大錯誤。”

　　從創業之初到2002年底，是小肥羊的第一個高速發展階段。由于對連鎖加盟的認識還停留在表面，小肥羊創始人兼董事長張鋼在這一時期更關注的是加盟店的數量，為此小肥羊在全國快速發展加盟店，最鼎盛的時候加盟店數量多達700家。接踵而來的就是連鎖加盟企業通常遇到的第一個挑戰：大批代理加盟商的素質參差不齊，在一定程度上影響了小肥羊的品牌形象和整體運營。

　　“剛開始屬于粗放式發展。”王建?；仡欉@段經歷時表示，“當時小肥羊處于發展的初級階段，更多是為了占領市場。”

　　從2002年底開始，意識到問題的張鋼開始采取鐵腕措施以扭轉加盟市場的混亂局面。核心措施是調整加盟政策，由原來的“以加盟為主，重點直營”變為“以直營為主，規范加盟”。首先，成立加盟中心，負責與加盟商的接洽、管理以及服務。加盟中心成立以后幾乎走遍了全國，對散落在各地的600多家加盟店進行了全面深入的調查，為下一步取締和整頓加盟店面提供了依據。其次，2003年初在加盟中心調查的基礎上，董事會做出暫停加盟業務的決定，此后很長一段時間內公司幾乎沒有新增加盟店。

　　與此同時小肥羊分階段、有重點地對加盟市場進行了一系列的規范和整頓。

　　首先是“關”，就是堅決取締在清查中發現的不合格店面，以維護小肥羊品牌形象不受傷害。第二個字是“延”，就是對雖然經營情況較差，但是能積極配合公司進行整改的店面予以保留，限期整改。第三個字是“收”，一方面，對在查中發現的一批經營有序、盈利能力強的店面進行收購，納入公司直營店的規范管理體系中。另一方面，逐步收回各級到期總代理的代理權，并且不再續簽合約。第四個字是“合”，就是與好的加盟商、代理商以參股、控股等方式合作，典型案例是與原甘肅總代理合作，將其收編為總部下屬的分公司，共同開發西部市場。

　　“現在回想2004年的規范化之路，準確地說，應該是企業的全面規范。”親歷了這次整頓全程的王建海表示。

　　經過多年不間斷的清理、調整和規范，現在小肥羊的連鎖店數量已由最高峰時期721家減少到500家。其中，取締了到期總代理以后隨之關閉的不合格店面有218家（河南72家、山東38家、甘肅24家、陜西39家、青海2家，東北三省43家）；因不能維護公司形象、信譽而被取締的加盟店36家；因違規經營而被取締的店面有19家；因超期經營被取締的店面有40家；因重大投訴而被取締的店面有21家；經營不善自行關閉的店面有53家；因不可抗力而關閉店面8家。

　　到2007年5月，小肥羊基本完成經營體制的轉型和收編，原則上一線城市和省會城市不設加盟店，其他可加盟城市的管理辦法也發生重大改變。盡管表面上連鎖店面收縮了40%，但總的營業額卻有顯著增長，整體運營效率大大提升，并于2008年6月12日在香港上市，至此也掀開了國內連鎖餐飲企業的“資本大食代”。

　　“調整的過程有很多挑戰在里面。之所以有這樣的效果，首先要歸功于員工的執行力很強，堅決執行董事會的指示。”王建海感嘆道。

　　信息化奠定標準化

　　業內人士普遍認為，傳統中餐的以手工隨意性生產、單店作坊式經營、人為經驗型管理為主的表現特征，將隨著餐飲工業化、社會化、國際化與生產化的推進而逐步弱化。在繼承傳統飲食文化與烹飪技術的基礎上，中餐業將逐步向標準化操作、工廠化生產、連鎖規?；洜I和現代科學化管理的目標邁進，不斷加快餐飲業現代化發展的步伐。

　　從2004年開始，小肥羊就開始借助信息化建設進行整體的流程再造。

　　“當時小肥羊主要進行制度建設，而這種制度建設的主要助推力量就是信息化建設。”王建海認為一個企業的管理必須建立在信息化基礎上。“比如從2005年1月1日開始，所有的財務記賬必須按照在統一系統里做，誰不這樣做就不行。令我們高興的是，由于小肥羊屬于餐飲行業，員工的執行力非常強，只要上面安排什么任務，都能很好的執行下去。比如像上OA系統，基本執行沒有什么大的問題。”

　　當然，小肥羊的信息化之路并不平坦，“剛開始推行的時候非常不規范，2月份的報表，4月份才看到，沒有合并。而現在單體報表每月3日出來，10日合并，到15日時已經完成所有分析報告的編制及對外報送。”

　　“小肥羊的信息化，大致經歷三個發展階段：從2004年以單店、市場為系統到2008年的以區域、集團為系統再到去年的以深度運營為系統，當然現在也在升級餐飲管理系統。”目前小肥羊使用的是金蝶EAS系統，王建海認為信息化建設還在繼續前行與完善，“現在每天都要創新，每天都有壓力。”

　　“現在公司的高管只要打開電腦，就能查閱某家店某一天某一桌某一個菜單，也能知道現在各項財務指標。因為我們從收銀、物料、采購、庫存都實現了信息化，并且有實時的分析系統。各個店面的營收、增長透過系統合成能輕易實現。”由于各個環節的信息化較為充分，類似沃爾瑪“啤酒與尿不濕”商業智能分析的故事非常多。“比如現在是4月份，小肥羊面臨的困難是行業淡季來臨了，那么我們就會研究庫存的情況，在這些科學數據的基礎上，最后設計淡季階段的營銷方案。”

　　中國烹飪協會副秘書長邊疆告訴《首席財務官》記者，“通過走連鎖的渠道，餐飲企業不必追求單店的規模大，而是更講究網點的合理布局，以及覆蓋的范圍。”

　　王建海對此深表認同，“信息化是企業標準化的基礎，現在小肥羊的決策都已經量化了，在小肥羊里面任何一個營銷方案的推出，必須要借助信息化進行推動，通過分析上座率、菜料配量等等，來看能不能提升利潤率。”

　　曾經成功投資阿里巴巴的凱鵬華盈（KPCB）合伙人汝林琪女士在接受本刊采訪時表示：“從國外進入中國的餐飲品牌，比如肯德基和麥當勞可以看出，他們能夠全球化發展和運營主要依靠系統化的管理和標準化的產品，這樣才能形成品牌，這兩點優勢，中國的餐飲業必須要花時間和資金去培養。”

　　“所以每次路演中，投資者說的最多的是拿小肥羊與肯德基、麥當勞比較，但目前小肥羊與肯德基不可同日而語，因為企業的成長需要時間，做企業還要穩打穩扎。”同時王建海認為中餐要做到絕對的標準化并不現實，“消費者口味畢竟存在著很強的地域性，江浙一帶和天津不一樣，天津和內蒙古又不一樣。所以在這一點上，小肥羊的標準化是相對的。”

　　目前小肥羊的標準化分為兩部分：一個是總部標準化，比如對于新品研發、宣傳等等，必須進行量化；而對于區域標準化，根據市場進行量化。對于后者，王建海表示，“在區域里面我們還是按照市場、顧客的要求來決定的，有些地域可能口味偏重，我們會聽從顧客的需求，所以不能為了絕對的標準化把市場給丟了。”

　　“反正做企業是需要付出心血的，要給予時間讓它成長；而由于中國歷來現代企業管理理念比較落后，越做企業，越感覺到中國與西方的差距，當然這也需要時間。”王建海感慨到。

　　自上而下的再造

　　除了進行標準化的流程再造，張鋼同時對小肥羊的高層管理團隊進行了大幅度調整。

　　首先，在2004年挖來了時任蒙牛乳業高管的盧文兵出任小肥羊CEO，主要負責小肥羊的總體管理和運營及公司的戰略發展方向。時任蒙牛乳業泰安基地財務負責人的王建海追隨盧文兵加入了小肥羊，擔任總裁助理，負責構建和規范小肥羊的集團財務體系。

　　2006年6月，小肥羊成功引入3i集團和PraxCapital戰略投資，成為首個引入戰略投資的中餐企業，此舉進一步強化了小肥羊的品牌美譽度和國際影響力。而作為這筆交易產生的附加價值，當時發起并執行了3i對小肥羊的投資，并被3i提名及小肥羊任命為董事的王岱宗，轉過年來也加入小肥羊，擔任CFO和高級副總裁。同樣在2007年加入的還有COO楊耀強，楊耀強是擁有豐富經驗的飲食行業專家，擁有超過10年的行業經驗，之前曾在跨國的飲食公司擔任高管，包括：香港和澳門肯德基CEO；臺灣肯德基CFO；印尼必勝客CFO等職務。

　　不僅在高層團隊上進行全面再造，張鋼對原有的資本結構也進行了戰略性調整，并在一年前果斷引入肯德基的母公司百勝餐飲集團作為第二大股東。

　　根據協議，小肥羊戰略投資者英國3i私募基金及普凱投資基金將向百勝餐飲集團出售13.92%的股權，另外小肥羊控股股東也將出售超過6%的股權。

　　盡管百勝承諾，不會參與小肥羊公司的日常管理事務。但小肥羊引入百勝作為第二大股東顯然影響深遠。百勝集團是全球餐廳網絡最大的餐飲企業，在全球100多個國家和地區擁有近3 .6萬家餐廳，在國內先后引進、開創了肯德基，必勝客、必勝宅急送、必勝比薩站和東方既白五個品牌。目前百勝在中國有近3000家餐廳，員工達21萬人。顯然百勝的國際化經驗對于已經初步滲透到香港、澳門、日本、北美和東南亞等海外市場的小肥羊來說，是非常寶貴的。

　　不過，王建海也談到了在經濟危機之下凸顯的海外市場的高風險性，“國外消費認可度等因素會造成運營成本過高，所以現階段還是專注于國內市場。因為國內市場潛力價值巨大，通過我們最近兩年的推廣，小肥羊在南方的認可度大大提高。”2009年，小肥羊的營業額已經達到15.697億元，同比增長23.56%。

　　同時，由于小肥羊的全產業鏈特性，也預留了未來分拆上市的伏筆。對此王建海強調現在主要還是發展火鍋店。

　　“我個人非?？粗匚幕?，好的概念加上好的模式還遠遠不夠，它們必須通過文化來帶動整個企業員工方能成功。”王建海甚至強調在企業發展中只有熟知企業才能執行企業，同時認為熟知企業的重要標志就是熟悉和認可企業文化。“在這一點，小肥羊也在加快推廣企業文化。”

　　根據商務部2009年發布的《全國餐飲業規劃發展綱要》，全國餐飲業連續17年保持兩位數增長，預計到2013年，仍將以年均18%的速度增長，零售額將達3.3萬億元。顯然，小肥羊未來的發展空間極為廣闊。