在沃爾沃卡車扭虧轉盈、現金流量持續改善背后，財務充當了絕對的“主角”。

　　10年之前，代表“輕型”業務的沃爾沃轎車剝離之后（1999年，沃爾沃卡車售于福特集團），沃爾沃集團一直堅守“重型化”發展，專注于業務開發、生產和銷售商用運輸產品。如今，歷經一年的吉利收購沃爾沃轎車案終于沸沸揚揚的落下帷幕之際，沃爾沃卡車也在經過金融風暴的洗禮之后迎來了新的春天。2010年4月23日，沃爾沃CEO Leif Johansson宣布，沃爾沃今年一季度成功扭虧為盈，實現凈利潤17億瑞典克朗，而2009年同期虧損45億克朗。一直以來，在歐系卡車排名中，沃爾沃卡車穩居市場第二，僅次于奔馳。

　　近年來沃爾沃集團一直在其視為未來戰略重點的亞洲市場上積極布局，為此沃爾沃集團接連實施了數次重大兼并：2006年并購日產柴，2007年收編臨工機械，牽手印度第三大商用車制造商Eicher……籍此大規模進入日本、印度、中國大陸等幾個關鍵性市場。經過數年整合，沃爾沃大規模進軍亞洲重卡市場的時代終于來臨了。

　　成功盈利的背后，不僅得益于市場需求的回暖和此前戰略的鋪墊，Leif Johansson直接將沃爾沃今年第一季度扭虧為盈歸功于產能利用率的提高與成本的大幅削減。這其中，擔任沃爾沃集團卡車亞洲區財務總監的劉光偉可謂絕對的“主角”：2009年，亞洲卡車業務削減了24%的銷售和行政費用，今年一季度的卡車銷量突飛猛進，比去年同期增長117%，而同期的庫存總量同比下降了23%。

　　采訪中，劉光偉不僅與我們分享了其在這場“轉身賽”中財務主角的故事，同樣對未來三年沃爾沃卡車在亞洲市場的發展充滿信心。“在未來三年間，我們期望年均銷售增長15%，在2012財年實現營運資本回報率超過50%的目標。”

　　沃爾沃集團是全球頂尖的商業運輸解決方案供應商，主要由卡車、建筑設備、客車、金融服務等幾大業務組成，商用卡車部是沃爾沃集團的核心業務。沃爾沃卡車在亞洲市場共有五個重點區域，分別是中國、韓國、印尼、馬來西亞、泰國；同時卡車部亞洲區負責集團所有品牌的卡車銷售業務，包括沃爾沃卡車、雷諾卡車、UD卡車和馬克卡車。

　　KPI追蹤成本

　　2009年沃爾沃集團確定兩大戰略目標，一是不虧損，二是保證現金流量。“成本控制和保證充足的現金流成為這一時期最重要的任務。”

　　當經濟衰退時，成本不僅不會下降反而可能上升10%～20%。產業鏈猶如高速運轉的機器，市場需求急劇萎縮后，上下游產業難以在很短時間里“剎車”，產業鏈上的產能和形成的成本不能很快適應新的業務量，這就需要一個緩沖期。這個緩沖期是導致成本上升的主要原因之一。而這個時候財務的作用就是要及時預測這個緩沖期，并及時傳達給管理層與市場，從而采取相應的政策將不利的沖擊削減到最小。在業務開展和戰略執行過程中，財務部門的角色主要體現在對業務的追蹤、分析、預警以及決策支持。當所有數據呈現在眼前時，財務作為超級用戶，需要分析這些數據背后的信息，并在此基礎上作出分析與判斷，從而提供給管理層作為決策依據。

　　對此劉光偉表示，建立一個健全精細的財務的KPI追蹤體系至關重要，通過對追蹤報告的分析，及時洞悉市場環境的挑戰與變化。據悉，亞洲卡車業務分部擁有沃爾沃最健全、最精細的財務報告和追蹤體系。

　　在與各管理層達成“危機時期”共識，并且就各類費用支出預期與管理層達成一致后，劉光偉制定了“全民”縮減成本戰略，并每周進行庫存追蹤報告，每兩周召開呆滯庫存的清理跟蹤會議。

　　在沃爾沃卡車亞洲市場，成本與銷售額的比例得到嚴格控制，一般在3：7左右，如果KPI顯示高于這個比例，就會受到總部的質疑；如果卡車庫存期超過三個月，市場銷售公司的總裁和CFO就需向分部管理層作出解釋并明確清理計劃。

　　與此同時，減少費用支出也成為KPI發揮作用的重要“場地”。業務分部每月均與各市場公司召開業務審核會議，而且每月均就未來四個月制定滾動預測，財務部及時將準確的財務追蹤數據呈現出來。對于各個區域預算的執行情況，每月實際業績預算的偏差，銷售、盈利、資金占用、流動資金管理，財務都隨時跟蹤，利用KPI監測費用支出，并進行走勢分析和財務預警。“我們要追蹤每一筆重要資金的去向，有選擇地削減難以立竿見影的成本投入，保證現金流的充足。”

　　2009年，在KPI追蹤體系的配合下，亞洲區銷售和行政管理費用成功削減24%，而與此同時員工滿意度不僅沒有下滑反而上升。

　　論證防范風險

　　在連續兩個季度保持盈利之后，劉光偉承諾在業務量大幅度增長的預期下，亞洲區一定保持正的現金流量的增長。2009年面對拖欠違約等問題帶來的應收賬款的財務風險，沃爾沃采取“非常”措施，將部分應收賬款清理外包。不過劉光偉坦承，新的階段挑戰會更大。 “目前整個國際金融市場一波三折，市場情緒還很不穩定，風險防控仍是重中之重。這個時候就需要財務及銷售部門更好的分析和跟蹤客戶的信用狀況，論證風險程度。”

　　沃爾沃內部有一套完整精細的信用風險控制管理系統，簡稱CMI.這個系統里涉及信用風險處理的多種情形，包括信用證管理、客戶風險水平評價等方面。在交易過程中，如果涉及金額巨大、風險巨大、交易結構復雜或者需要賒銷的情況，財務部必須確保風險的預防和評估。對于賒銷而言，無論是老客戶和新客戶都需要財務評估論證。根據老客戶歷史的付款記錄、目前的財務狀況、客戶管理層誠信和經營管理能力的評估，采取適當的結算方式。與老客戶相比，新客戶的放賬風險控制則相對更加嚴格一些。

　　“如果出現1%的風險，就是上千萬元的損失。財務部不得不嚴格論證，建立相關機制去預防風險。”劉光偉強調“論證，論證，再論證”是防范風險至關重要的一環。

　　“財務論證不僅僅是一種工作方法，更是一種態度。” 無論是削減業務計劃，支出額外預算，還是開展更多業務，都需要經過財務嚴謹的論證。“論證的宗旨在于能否盈利，關鍵時刻，不排除在分析論證的基礎上，向業務部門say no.”

　　經歷了長時間的壓抑之后，無論是客戶還是公司本身都有投資和擴張的沖動，投資風險也成為劉光偉在一段時間內的重要工作任務。“對于將要成立的新市場公司，財務對其市場潛力、盈利可能性的論證顯得至關重要。這時候需要建立相關的財務模型，一般而言，市場公司會有不同的形式，是純粹的批發角色，還是既做批發又做零售，不同的投資會帶來不同的風險。”

　　劉光偉強調，在論證投資風險時建立衡量的標桿非常重要。由于不同的市場、業務模式導致收回成本的年限、回報率大不一樣，當有關部門提出建立新的市場公司，并承諾回報年限與回報率，財務需要依據所設立的標桿進行衡量，這樣既可以防范風險，也能更加便捷省力。

　　目前劉光偉正參與評判對部分進口商相關的風險控制和架構設立。“其實從沃爾沃角度來講，是采用中介機構擔當進口商的角色，還是沃爾沃自建進口分銷渠道，我們其實一直很猶豫。雖然沃爾沃直接擔當進口商的角色會帶來相應的風險，并且承受相應的資金壓力，但是我們可以獲得更好的價值鏈利潤回報，這其中的財務分析是財務人員的重要責任。”

　　從跑龍套到“喜劇之王”

　　2007年7月，鑒于亞洲市場的活躍和潛力，沃爾沃集團重新整合亞洲戰略和組織結構，成立了亞洲卡車業務（簡稱“ATO”），在集團內部開創了利用統一組織平臺同時銷售集團所有商用卡車的先例。當時時任沃爾沃卡車中國區財務總監的劉光偉加入了ATO分部總部，擔任沃爾沃集團卡車亞洲區的財務總監。

　　沃爾沃傳統的銷售模式以品牌線為主導，但是亞洲分部集合了集團所有的卡車品牌——沃爾沃卡車、雷諾卡車、UD卡車，每個品牌都有不同的業務模式。沃爾沃卡車的傳統模式是在當地建立市場公司和相當完善的經銷商體系；UD卡車則在亞洲區海外市場采用借助綜合商社出口和進口商經營的模式，業務渠道相對較短；雷諾卡車則介與二者之間，更接近于UD，從法國直接把卡車出口給亞洲當地進口商。

　　不同的經營模式帶來的資金流和價值鏈模式完全不同。面臨多種品牌，面臨不同的業務模式，面臨各級管理層的需求，如何構建合適的財務體系成為一個難題。

　　由于業務模式的多樣性，且不同品牌的產品定位、目標客戶、目標市場都各不相同，也決定了財務體系的多樣性。

　　“我們希望領先，不是為每一個產品線建立模式，而是設定同一的管理方式去衡量追蹤及分析。”業務模式結構復雜多樣，而財務在其中扮演的角色，就是霧里看花，看清楚所有的業務模式及其經濟本質，從而為管理層提供有意義的相關財務數據。最后，劉光偉負責的亞洲分部獲得了業務分部的總裁、前集團CFO最高的評價。

　　從跑龍套到“喜劇之王”，周星馳跑了差不多10年。而從最初的中國區財務總監到亞洲區總裁的左右手，從數字堆里的執行人員到亞洲區的決策人員，作為沃爾沃卡車亞洲區CFO的劉光偉歷經五年，完成了“喜劇之王”的成名之路，并在沃爾沃中國的財務戰線中充當著主角。

　　“財務不是簡簡單單的費用控制，例如沃爾沃的研發費用沒有受到金融危機的影響，保持在較高的水平，亞洲市場的研發投入沒有削減，但事實上比前一年還要高。”現在已經為沃爾沃卡車亞洲區建立起制度的劉光偉更愿意將自己定位為業務CFO，從今年起將這個新業務分部總部的財務職能重點由財務控制轉向業務控制。“在接下來的工作中，我們將進一步扮演好支持者和挑戰者的雙重角色。”最后，劉光偉充滿信心的表示未來三年，沃爾沃卡車亞洲分部將至少保持年均15%的增長，2012年資產回報率要達到50%。