究竟什么才是真正適合企業需要的財務職能呢？轉換，需要的不僅僅是時間。

　　畢馬威會計師事務所曾于1998年預測未來財務部的發展趨勢，并指出：企業基本業務處理將會外包或由共享服務中心來完成。而如資金和稅務等方面的管理則將由一個專家顧問團隊來擔當，所有的控制功能將分派到各業務單元，財務部人員將更多地與業務部門融合，并為他們提供決策支持，從而為企業創造更大價值。

　　這與傳統的財務部角色差別很大，問題是這樣的預測如今在企業實踐中有多少已成為現實？有什么經驗和教訓可以借鑒？例如，財務部職能結構轉變成了什么樣？財務部消失了嗎？財務部成為業務部門的合作伙伴是必須的嗎？各個企業間有什么不同？目前來看財務職能的發展方向是什么？這些變化對財務人員的發展有什么意義？

　　CIMA歷經五年對全球范圍的企業進行研究，來尋找這些問題的答案，以便為企業財務職能的發展提供最佳的經驗借鑒。

　　十年的變化

　　近十年我們可以看到財務職能的許多變化，尤其在降低成本和減少人員方面（由于IT技術的提升），同時提高了與其他部門的協作，職能轉變的主要特征是朝著積極支持企業戰略、決策制定和企業運營的方向發展——成為業務合作伙伴。財務需要關注企業內部和外部的成本效率和價值創造。

　　公司的規模、部門設置和地點都影響財務職能轉變的廣度。另外一些重要的因素有：競爭、IT技術的升級、不斷增加的風險和不確定性、外部報告的要求規定、新的市場、高層管理者變動，以及增長的服務需求，全球化也是一個非常重要的驅動因素。

　　各種驅動因素相互作用影響企業財務職能的轉變，但有一點值得注意——外部顧問的作用通常有限，他們對財務職能轉變的影響主要在業務流程重組方面。尤其在大企業里，財務職能進一步的轉變主要是與企業價值的創造聯系起來。通過與其他業務部門的協作以及績效系統的改進來為企業價值提升做出貢獻。

　　財務逐漸成為業務合作伙伴的角色并不斷融合到業務中去，這樣的轉變更像是一種進化。這些新的角色更多是與價值創造相聯系，而不僅僅是與成本效率相關。

　　在小型企業和大型企業中，財務部比在中型企業中更多地展現出其業務合作伙伴的特征。在小型企業中，是由于財務職能已經與企業的運營和戰略聯系在一起；而在大型企業中，是由于創造價值的復雜性和機會非常大。

　　研究表明，作為業務合作伙伴的最顯著的特征通常與戰略支持和決策制定相關，但很少有財務部在其中直接擔當領導角色。

　　業務合作伙伴的角色通常是傳統財務角色的補充而不是替代，全方位服務的財務模式通常包括會計核算、財務報告、業務建議和支持。但在大型企業中，一些傳統財務角色的職責被外包出去，如業務處理重組。

　　成為業務合作伙伴

　　放棄傳統角色并不是作為業務合作伙伴的必要條件。業務處理的外包可以幫助財務人員騰出時間來更多地擔當業務合作伙伴的角色，但是應注意的是，這不是惟一的方法，例如升級IT系統提高效率，也可以節約財務人員的時間，而不是非要把業務處理外包出去。

　　讓財務作為業務合作伙伴參與到業務的支持中去，并不意味著要把財務部解散讓財務人員加入到其他業務部門，也不意味著財務人員要耗費大部分時間在其他部門。通過各種溝通方式和跨部門的項目使得各部門的人員可以進行跨部門、跨領域的協作，也可以實現對業務支持的跨領域協作。保持財務人員與財務職能的聯系并不會約束與其他部門的協作。

　　將財務人員與業務部門融合的程度限制在一定水平也許會限制一些業務協作的范圍，但是可能會有更大的收益。值得注意的是，讓財務人員負責財務職能可以幫助他們保持獨立性和客觀性。還有些限制來自于財務人員的抵制，他們慣常于數量的分析而不習慣業務的思維方式。

　　身處“前線”（業務部門）的財務人員將會投入很多的精力在經營戰略和咨詢方面，這也使他們獲得更多的資歷，同時也需要他們有更好的商業意識作為其專業技能的補充。

　　盡管通過參與經營戰略和咨詢，并具備商業意識可以幫助財務人員更好的成為業務合作伙伴。但是他們大多數僅把自己看作是業務的建議者，而非真正的業務伙伴。兩者的區別在于，財務人員是否認為自己在所參與的運營和戰略決定中附有連帶的職責。對于大多數的財務人員，—下子轉變成為真正的業務合作伙伴可能有些操之過急（除了那些高級財務人員）。由于各種原因，如果他們一開始就是以咨詢者的角色介入，受他們過去的教育和培訓，以及對其獨立性潛在的影響等，會使他們很難一步到位。

　　在財務人員和其他部門之間有一個認識上的分歧，財務人員，尤其是擔當業務支持角色的財務人員。認為他們為業務部門提供的支持力度水平高于業務部門所感知的。到底是財務人員高估了自己的貢獻呢，還是財務人員的貢獻沒有充分地展現給業務部門？這就為財務職能的管理提出了新的要求——他們要充分地理解和滿足股東提出的需求，或者至少要完善內部的溝通。

　　角色和技能的組合

　　只要財務部門仍然提供全方位的財務服務，就仍然對那些不必要參與業務合作伙伴角色的財務人員有需求。那些商業技能弱，或那些技能型財務人員應當去擔當戰略咨詢之外的角色，如財務會計、基礎管理會計、合規和系統管理等職責。然而，就算從事這些職責，如果有好的商業技能，也會為企業帶來更高的收益。

　　專業的資格認證被廣泛用于評價應聘人員的專業技能中，但是它在財務人員招聘中始終是第二重要的因素，而第一重要的因素是應聘者的個人性格特征，即看其將來是否能成長為領導者、談判家和溝通者。

　　證據顯示，財務職能正在脫離傳統的信息提供模式，朝著業務取向的模式發展。然而，這一轉變還未到位。例如，傳統的財務部機構設置還未改變。大多數財務人員仍然局限在現有的財務職能中。

　　財務職能的這種轉變根據企業的不同而不同，而且由于存在各種約束條件，這種轉變能進展到何種程度也是一個問題。值得注意的是。對傳統財務服務的需求仍將繼續，這就決定財務部在人員構成上要有一定的組合。那些不想參與業務運營的人員仍然需要。而那些具備了商業意識可以擔當業務合作伙伴的人員將幫助財務職能更多地與業務融合，并滿足企業向價值創造升級的需求。然而，從企業需求的角度看，財務部仍然要保持其獨立性和客觀性。

　　財務職能轉變的影響和范圍

　　在我看來，財務職能和財務部門是有區別的，除了它們的關注點與以往有所不同。越來越多的業務被外包出去，那些簡單的、低增值的、重復性的財務工作被外包出去了，使得財務人員更多地從事高增值的服務。這就是目前ING實行的轉變，基礎的會計工作不斷被外包出去，而財務團隊變得更加專業和高水平，為公司提供更多的增值服務。

　　財務部門尤其在企業混亂時期起到了幫助企業渡過困難的非常重要的角色。同樣，在企業進行戰略轉變或長期規劃時，財務部門作為業務合作伙伴為企業增加了巨大的價值。所以，現在的經濟環境使得財務角色從向后看的守門員逐漸轉變為向前看的業務合作伙伴。在許多公司，財務人員已經開始與業務部門共同承擔相關的職責。在ING這是常見的，例如，財務人員與市場營銷部門共同來決定價格、毛利和風險。這不是新的想法，在這方面我們得到了很大的益處。

　　我要強調的惟一注意事項是，業務合作伙伴角色不應該取代財務最基本的職責——確保準確可靠的會計記錄和有力的內部控制框架，進而提供財務信息。如果財務總監變得過于商業化，我們都知道結果會怎樣（我們都看到過ENRON和其他的案例）。

　　獨立和正直是一個關切點，如果財務過多地陷入到業務合作伙伴中，就可能使其失去對企業業務的監督職能。薩班斯法案在一定程度上幫助企業避免這樣的問題發生，而我個人認為，越來越多的企業在財務總監的旁邊設置了獨立的風險總監，他們直接匯報給首席執行官和董事會，這是一個健康的趨勢。

　　從技能角度講，我始終認為作由業務合作伙伴，首先要有扎實的財務技能。對那些想成為業務合作伙伴角色的人，我建議他們要具備獨特的個性和目標，首先要具備從事業務的激情而非只是咀嚼數據。我常常開玩笑說，財務人員作為業務合作伙伴，他最起碼要能自己計算遞延稅款。

　　在業務初期，擁有全面的財務技術背景是指出問題和機會的關鍵。然而，除此以外，還要具備商業意識和很好的溝通技巧。這的確很難，我認為能成為業務合作伙伴的財務人員一定要經過跨領域的培訓和經歷來提升各種技能。當然，總是會有特例。