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擎起績效考核利劍 從重利潤轉向重價值
2010年起，已實行3年（2007～2009）的中央企業戰略（全面預算）管理模式，就要過渡到以經濟增加值（EVA）考核為標志的價值管理新階段。
按傳統，對央企高管實行先考核業績，后兌現的原則，做法就是根據年度經營業績，考核結果，由企業提取獎勵分期兌現。但“業績增，薪酬增”邏輯下的高管薪酬，為什么總被指責缺乏公平與合理性？
關鍵在于過去的考核線條過粗，缺乏科學而全面的考核體系，容易在業績增長這些表面的數據前，忽略業績背后更為復雜的問題，造成表面繁榮情況，因此助推了高管高薪。
央企的經營過程遠比民營企業、外資企業復雜。例如，規模的擴大多是以犧牲效益和質量、以資本和資源的大量投入為代價；主營業務不突出且多集中在價值鏈中較為低端的環節；用于技術創新的研究性投入比例遠低于國際同行的平均水平；低投資門檻導致低資產質量；并購后的業務整合效果較差；經營業績考核體系未能與戰略、經營、投資相協同等。
對央企高管采用年度利潤總額、主營業務收入等考核指標，顯然無法真實地反映出其在任期內的經營能力、決策水平，以及績效成果。因此，按照央企的生產經營特點，科學設計，體現經營盈利與風險控制結合的考核指標，才是最終確定央企高管績效薪酬的出路。
那么，經濟增加值這一考核利劍，能否確實規范好央企高管的薪酬問題？
劍指“真正的利潤”
引入經濟增加值指標，意味著國資委對央企考核“指揮棒”的導向，從重利潤到重價值的重大變化。長期以來，一些國有企業忽視資本成本，片面追求規模擴張的發展模式有望由此改變。
而所謂經濟增加值是指企業稅后凈營業利潤與該企業加權平均的資本成本間的差額，是為出資人創造的“真正的利潤”。其最大的亮點在于不僅剔除了債務成本，還考慮了股權投資的機會成本，消除了在傳統會計利潤下企業認為“股東資本免費”的弊端。換而言之，一家企業如果不能獲得超出資本成本的利潤，就算其會計報表利潤為正，對股東而言實際也是處于虧損狀態。
此前，央企的業績考核體系主要以財務指標為主，而財務指標又以利潤等絕對量指標為主，容易造成企業盲目擴大規模，追求數量而忽視質量。 那么，以經濟增加值為核心的業績考核，其考核路徑要發生什么樣的改變？
首先，對部分非經常性損益事項進行調整（收益剔除、損失加回），其目的在于引導企業關注主營業務，加強在主營業務領域的專業化。其次，對研究支出計算為成本，目的是鼓勵企業加強在研究支出即技術創新等方面的投入，以增強其持續盈利能力與核心競爭力。再次，核定全部資本成本（率），根據企業的不同特點，分為政策性支持企業、一般性企業與高資產負債率企業等三種類型，并分別規定4.1％、5.5％和6％三檔全部資本成本（率）。也就是說，企業不再像從前那樣只對債務資本（銀行借款、發行債券等）核算利息，而是要對全部經營性資本的使用按各自所屬企業類別計算資本成本。其目的是引導企業為降低資本成本（將相應增加經濟增加值）而節約資本的使用，并且由于對投資項目同樣計算全部資本成本，以期達到提高投資門檻、提高以投資回報率為代表的資產質量。
同時，加強計算資本的使用情況，將不承擔付息義務的無息流動負債和處于建設期且尚未竣工決算的在建工程，從資產負債表中剔除（屬會計調整）。
經濟增加值的引入對現行的考核機制形成巨大沖擊：其結果將與央企高管績效薪酬直接掛鉤，以更大程度上促進出資人與經營者之間的委托—代理關系的優化，推進國有企業產權制度改革的進一步深化。
經濟增加值要求央企高管履行對企業的價值管理。那么，在實施過程中，如何進行風險控制？
控制風險
經濟增加值指標的引入，對于仍然保持的戰略（全面預算）管理體系，意味著增加了一個新的管理維度，也就是說，央企將面臨著在制定戰略、執行戰略以及業績考核和薪酬激勵時的兩種方法與雙重標準。
作為企業的管理者，迫切需要關注以下問題：要站在價值理論、價值管理的高度，透徹把握經濟增加值的理論、方法和操作，全面理解經濟增加值的理念、考核、激勵和文化4大要素；要深入思考企業（集團）戰略，特別是在引入經濟增加值指標之后，明確對既定戰略的調整思路，或者建立新戰略的總體框架；要建立與全面預算相銜接的戰略目標多維度分解系統（模型），其維度至少包括收入、利潤、經濟增加值等目標層面，以及與平衡計分卡戰略地圖相銜接的企業內部KPI指標體系；要結合既定戰略，確立規模、效益與價值之間的平衡關系及其以權重表示的優先次序，通過量化指標建立3個基本要素間的契合度衡量系統（模型），在此基礎上，對于任何有關戰略、經營、投資、并購整合、考核與薪酬決策的結果，可以計算出是否達到最佳契合度表現（計分），以便從整體上、細節上及時把握實際情況與目標的差距，并為及時調節打下基礎。
隨著粗放式的考核方法轉變為以經濟增加值為核心的精細考核體系，央企高管根據過去經營過程中獲得的信息，去預期績效薪酬水平也將不復存在。
另外，需要看到的是，不僅是中央企業集團總公司或集團整體層面的任務，而且還是集團二、三級乃至更靠近業務前沿成員企業的任務。作為國資委考核的對象，而同時又作為考核下級成員企業的考核方，甚至要對各個層級進行系統管理，其任務之艱巨，難以估量。
（作者系北大縱橫EVA咨詢中心總經理；國務院國資委、上海國資委、深圳國資委特邀EVA咨詢顧問）
【我要糾錯】 責任編輯：zoe
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