通過模擬預想中的“石油價格暴漲”這一情景，并提前做好規劃，殼牌石油公司安然度過了1973年的石油危機。然而，更多的企業的心智模式依然禁錮，無法解讀未來世界的變數。情景規劃能夠幫助企業識別早期預警信號，將那些本質結構中的核心變量納入監控體系，在劇變之前，做到未卜先知并且未雨綢繆。

　　每一個人都是天生的“情景規劃者”。比如面對一場困難的面試，我們心中會涌出各種想法：“如果她這么問，那我就這么辦。”即使預演過的情景根本不會發生，人們在心中仍會構建出一套隨時可用于觀察和判斷事物狀況的思維框架，使我們能夠更為嫻熟地進行觀察，并實時做出反應。

　　情景構建是人類思維自然而然的行為。通過構建各種事件的因果關系，并回溯到人們所熟知的現在情形，來解釋未來的世界將如何展開。通過把自己置身于將來，當下的模糊認識可能就會逐漸明晰。“你經歷過什么，你就能夠感知到什么”。如果這適用于個人，它是否也同樣適用于群體和組織呢？

　　老組織，新問題

　　長期成功的組織可能會遭遇心智模式被禁錮帶來的風險。“一帆風順”使管理者逐漸感覺良好，認為自己解讀世界的方式無可辯駁，慢慢形成思維定勢。他們很難再擁有更有新意的“故事”，組織視野也會受限。而當組織面臨不斷的環境動蕩時，他們更難用不同的方式來解讀現狀。

　　美國海軍上將、前太平洋艦隊司令官喬瑞邁認為，在情報機構中存在一種“思維惰性”：“資深的美國政府決策人員和情報官員都有一種'潛在的思維套路'，即印度不會進行核武器試驗”。他們從未認識到印度是為了“民族自豪感和精神”而進行核試驗的。就這樣，這些每年耗費270億美元、作為國家“耳目”的情報機構，在判斷印度核試驗時全然變成了“瞎子”和“聾子”，他們也未能預見到核試驗在印度和其地區對手巴基斯坦之間點燃了“核危機”和“軍備競賽”。

　　很多煉油和原油運輸企業錯誤判斷了1973年的“石油危機”，而殼牌因為在事件發生之前就從相應情景中學習到相關知識，由此取得了強大的競爭優勢。另外，由于公眾對環境的日益關注，美國汽車工業正經歷前所未有的壓力，他們總是說“如果真的出現了一連串的信號，底特律將開始行動”。但是，組織的感知系統必須能意識到看似不相關的信號中蘊含的復雜關聯，否則就不會有所謂的“一連串的信號”。

　　更典型的例子是，到80年代晚期，個人電腦已經連續十多年呈指數級增長，但IBM仍未意識到計算的主流需求已不再是“大型主機”。該公司曾進行過情景模擬，但只是幾條抽象的全球計算機需求量的變化曲線預測，并未深入分析“這些需求是如何形成的”，也未將其納入戰略規劃的考慮因素中。因此，預測只將重點放在預先設定的某些變量上，可能忽略了環境中更多的其他因素。IBM花費大量精力分析未來全球計算機的需求量，但他們在戰略規劃時，卻仍然遵循著老套的“計算機需求仍將一如既往”的線性假設，自然難以把握先機。

　　那么，組織應怎樣克服這些問題呢？

　　將情景作為組織的感知工具

　　很多人都有過這樣的經歷：個人觀點無法讓組織中的其他人聽到。很多事情是在失敗反省時才發現，在制訂決策時已經有人察覺到了微弱的負面信息，但沒有人理會他（她）的觀點。怎樣才能使組織以多樣化的視角來觀察外部世界，從而使各種信息變得更有意義，并能在成員之中共享呢？

　　一系列精心開發的情景可作為組織的“未來記憶”，幫助組織感知其環境，這是一種有效的手段。情景使用的語言是關于未來的，與現況不同。如果通過情景，能夠在組織“意識”中“植入”理解業務環境的不同模式，更容易清楚地意識到環境的改變，避免“我本該知道那些”的“馬后炮”式的遺憾。殼牌公司的例子為我們展示了企業是如何將情景規劃作為感知未來的工具的。

　　殼牌應對石油危機

　　簡·周弗爾（Jan Choufoer）是殼牌公司生產活動負責人，他習慣對別人認為理所當然的做法提出質疑。在成為負責人之前，他曾對石油行業的基本原則——石油公司要滿足所有顧客對石油和相關產品的需求——表示過質疑。當時，在汽油需求量較大的美國市場的裂化業務更多，而在對燃油需求更強勁的歐洲市場上，裂化業務更少一些。對此周弗爾建議，在歐洲或者世界其他地方建立更多的裂化廠，削減燃料油的銷量，利用更少的原油生產更多輕油會更加有利可圖，這被稱為“升級政策”。

　　盡管公司的一些管理者已開始對原有做法的前景表示懷疑，并和工程師們探討如何建設更多的工廠，以便最大限度地利用原油，但整個公司最終還是否決了周弗爾的提案。因為它有悖于人們現有的“滿足市場需求”的思維定勢，也沒有令人信服的企業案例。但隨后，皮埃爾·瓦克開發的情景顯示，將有可能出現原油供應的危機并導致油價暴漲。當時的石油價格是全球經濟體系中最穩定的，幾乎無人記得油價的變化。

　　殼牌公司早期曾組織一些專家進行預測，結果表明每桶油價不會超過2美元。但瓦克卻預測油價有可能會暴漲到12美元。這令人難以置信，只有周弗爾相信這一預見。他突然發現了支持其（產業）升級政策的論據——當原油價格大漲時，重油和輕油的價格都會上漲，但重油的價格不能漲得太高，因為它們與煤等替代物是競爭性的產品，但輕油卻因不易找到替代品而價格飆升。因此二者的價格差將變得很大，特別是車用汽油將變得格外昂貴。這些情景暗示：如果石油企業將重油產品升級為輕油產品，將在油價大漲時賺取巨額利潤。即使油價沒有大漲，這一政策仍可維持收支平衡。因此，無論何種情景出現，實施產業升級政策似乎都是一個很有吸引力的建議。當周弗爾調任生產總部時，他不斷推動這項政策。結果，油價危機真正發生時，殼牌公司的生產系統已經做好準備采取行動了。

　　與周弗爾相反，殼牌公司的海運部門認為石油危機與己無關。因為按慣例，當人們離不開能源和燃料時，價格上漲不會真正影響需求。人們會照價付錢，而海運部門也將繼續運輸石油。然而，當1973年石油危機真正來臨時，不僅殼牌公司的海運部門，整個石油海運產業都未考慮到就此進行重大策略調整，仍繼續擴充海運能力。當需求量在1974年和1975年期間開始走平時，人們認為這只是暫時的失常現象。1976年需求再次增長，海運業認為危機已結束。隨后幾年需求量再次下滑，人們將此解釋為經濟衰退的結果，是暫時的、能自行解決的現象。到1978年、1979年前后，人們才漸漸理解原油運輸的需求是彈性的，但到那時，航運業的艦隊運能已經出現巨大的過剩，在日后很多年無法盈利。

　　蘇格蘭的威士忌公司

　　一家蘇格蘭的威士忌企業位于產業鏈的中游，主要業務包括加工、陳釀、混和、裝瓶和倉儲。該企業雖然隸屬一個覆蓋上、下游業務的大公司，但有管理自主性和戰略規劃的需求，公司聘請了專業人士為情景提供幫助。

　　參與該項目的管理人員逐漸認識到，公司的組織結構和分工方式有時會出現很多問題，解決方案是，讓他們公司成為整個公司的供應部門，承擔起所有的經營職能，包括采購、供給、往來運輸和交貨等業務。他們之前曾設法說服高管層采納這一思路，但都沒有成功。現在，通過情景規劃，他們能更好地闡明為何需要進行這種變革，從而打消母公司對他們獨立建造“商業帝國”的猜忌。

　　這個案例很好地印證了情景確實能提高戰略對話的質量。有些戰略理念原本就已存在，但并未形成共識并轉化成行動，建議者也可能被卷入權力斗爭的漩渦。通過情景模擬，人們把“矛頭”轉向外部、瞄準未來，“內部斗爭”演變為一致對外的協同作戰，使對話變得更為理性、更符合邏輯，成效也更顯著。

　　某微型芯片設備制造商

　　在一家微型芯片設備制造廠的情景模擬項目中，一位情景規劃管理人員提出自己很擔心發生經濟衰退。此時經濟衰退剛剛開始，傳統觀念認為這只是短暫現象，影響面不大，尤其對高科技領域影響甚微。該管理人員說：“萬一我們遭遇了像1981年那樣的經濟衰退，該怎么辦？這對微處理器會產生什么影響？對我們的設備會產生怎樣的影響？”

　　管理團隊中，無人能夠回答這個問題。最后，財務經理自告奮勇去尋求答案。他交回一份報告，基于從DataQuest公司購買的數據認為，這將是一次影響面較小、短暫的經濟衰退。于是，公司內部爆發了大討論——如果這不是一次影響面較小、短暫的經濟衰退，結果會怎樣？公司CEO建議財務經理讓規劃人員制定一套新提案。這次，他們會用更漫長、更嚴重的經濟衰退假設來取代Dataquest公司的預測。

　　財務經理的新提案頗具戲劇性：萬一發生嚴重的經濟衰退，公司將會陷入巨大的困境。當時公司正準備進行重大的研發投資。而新的預測結果表明：如果失去預計中的現金流入，公司將輕易破產。于是公司開始大幅削減研發投資。如今，雖然他們的經營沒有幾年前期望的那么好，但是經受住了經濟衰退的考驗。如果當初投入那些研發資金，也許公司早已破產。

　　這個公司很幸運，能從個人心智模式升華到組織的心智模式。一般情況下，規劃人員從個人角度出發，最明智的做法就是信賴調查公司的數據。組織中也很少有人清楚制訂資金計劃的潛在假設。所有組織都會面臨類似問題。溝通過程中的一個微小失誤，都有可能導致一場大混亂。

　　情景的有效性

　　為實現“組織感知”的目的，組織中應形成什么樣的情景“故事”才最有效呢？首先，有效的情景應該能夠充分吸引住組織現有的心智模式，被組織中的關鍵多數人所歡迎；其次，這些情景在拓展組織視野方面，需要有一些創新性的和令人驚奇的元素。

　　吸引現有心智模式

　　如果情景與決策者頭腦中現有的關注點和期望沒有關聯，人們會認為這與現實無關而拒絕。相反，如果情景開發人員能編寫一個與管理者息息相關的故事，憂其所憂，讓他們保持警醒，就會讓人感覺很有趣、很重要。

　　情景規劃另一個成功的必要條件是情景的可信度。如果只把管理者已熟知的觀點反饋給他們，并沒有任何意義，在情景中必須提出新觀點，創造出使組織對各種事件重新審視的環境。這需要有新知識和洞察力，而且只能借助外部資源。

　　在“9·11”事件前，一個情景規劃人員很難讓人們相信這種事件會發生，既使他的設想完全正確。尤其對那些已經形成思維定勢的人來說，創造新觀點特別困難。因此，情景成敗的判別標準并不是情景本身的對錯，關鍵是它們能否促使人們做出更好的決策。

　　在開發情景時，很容易與人們的共識相背離，必然導致他們對情景傳達的信息“充耳不聞”。因此項目之初必須從組織成員的現況出發，但又要在此基礎上繼續前進。情景要把人們的現有理解與各種用于解釋外部世界的、新看法或結構聯系起來。這是每一項情景規劃所面臨的最大挑戰。

　　關鍵是要在熟悉和新奇之間尋求平衡。維高斯基對這一過程進行了描述：情景開發相當于基于受眾的思維搭建“腳手架”，人們應圍繞現有的知識結構來搭建框架，以便受眾能夠把已有的知識與新經驗聯系起來，這個“結合地帶”就是客戶新近獲得但尚未得到有效組織的概念，與現有經驗推理邏輯相“匯合”的地方，考夫曼將其稱為“相鄰空間”。

　　導入新奇性

　　“腳手架”的比喻說明，人們在考慮未來業務時，應在現有思維基礎上增加一些新奇的特性。但是從哪能找到新奇的見識呢？

　　多樣化的觀點往往來源于組織中的個體，但如果沒有情景規劃，他們很難使自己的想法“擺在桌面上”。為此，人們必須首先開發組織內部資源。這需要建立一個讓人們表達自己觀點的過程，通過這一過程，參與者們能夠：

　　·通過與外部世界的溝通來發展他們的知識

　　·闡明他們所擁有的知識

　　·把這種知識貢獻給共有的知識庫，由此形成共享的觀點

　　通過對話，人們能夠察覺出各種機會和威脅，并廣泛接受各種龐雜的思想和觀點，形成許多對世界的、內在連貫的、一致的解釋，這個解釋要符合多數個體的邏輯思路。

　　通常，組織必須引入外部觀點來豐富新觀點。情景規劃最重要的一個目標就是：使組織成為更好的環境觀察者，為此必須拓展組織的心智模式，這要借助外力才可以實現。所以，情景規劃人員不能僅局限于開發組織內部的觀點，更要廣開思路，在情景中融入更多的外部意見。

　　聯結新與舊

　　情景分析需要遵循以下原則：

　　·以組織現有的“共識”為平臺，從這里起步；

　　·認識到商業環境中的不確定性和復雜性；

　　·通過從組織內、外部兩方面引入新知識，進一步拓展情景；

　　·建立一個通用的結構，包容那些看似不相關的見解。

　　這樣，情景規劃就加入了新的“未來記憶”，有助于擴大組織視野，使組織能夠識別各種微弱的變化信號，做到“滴水不漏”，從而成為更嫻熟的觀察者，更為靈活，適應能力更強。

　　制度化

　　在組織中，情景規劃不僅可以發展出獨特的洞察力，還能夠把這些信息有效地傳遞到組織中去，使組織成員獲得新觀點，以此來影響組織行動。這是一種制度化的過程。

　　制度化的關鍵因素是：要把人們匯聚起來，一起思考、共同行動。情景最有力的方法之一就是由外及內開展工作，可以使人們一致對外，將對話從辯論轉變為有實質意義的觀點分享。組織的行動來源于各種不同觀點的融合。即使在最有效的戰略對話后，仍會留下不同的世界觀。情景的重要貢獻就在于，面對無可避免的不確定性，它承認應存在多樣化的觀點。它不僅能夠融合對世界的各種解讀，更能整合行動。人們不必對事物的所有看法都保持一致，但卻照樣能達成協調一致的行動。

　　為此，可以先在情景開發團隊和客戶小組內部進行討論，并逐步擴散，使其成為一般戰略對話和制度化過程的一部分。情景規劃人員要仔細研究戰略決策是如何制訂的，并在該過程中最關鍵的點上下功夫。不僅要考慮到正式的決策過程，也要考慮到非正式對話的重要性。

　　只有通過一起行動，才能使組織從情景規劃中受益。因此，情景規劃人員必須要將思考的重點放在那些有行動能力的人身上。他們是實踐情景的終端客戶，應讓他們來安排議程。除了思考過程以外，人們還要深入組織各處，將心智模式予以綜合。此時，人們需要利用情景規劃提供的一整套方法，制訂戰略，進行戰略管理。

　　一旦情景成為組織心智模式的一部分，它就會對人們如何觀察商業環境產生有力影響。參加情景規劃的人員在完成項目之后，經常會感慨：自己竟然留意并閱讀了那些過去從未注意過的報紙上的文章。組織也是如此。情景為組織增加了有關外部世界的各種看法，從而使現有的心智模式得到豐富，并拓寬了認知。這意味著看到更多，視野更為開闊。