一、利基戰略的概念

　　所謂利基，是 Niche 這一英文名詞的譯稱，它是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場；所謂利基戰略，則是指小企業通過專業化經營來占領這些市場，從而最大限度的獲取收益所采取的策略。利基戰略和波特提出的目標集聚化戰略存在聯系但同時也存在著區別，它們都是在對目標市場進行細分的基礎上作出的，但在對市場選擇上，利基戰略側重于選擇那些強大競爭對手并不是很感興趣的領域，而目標集聚化戰略則強調對所選領域的持續占領。

　　（一）實行利基戰略有什么意義

　　實行利基戰略的主要意義在于，在整個市場上占有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地拾遺利基，見縫插針，從而實現高額利潤。克利弗德和現伍納兩人曾詳細研究了二十多家非常成功的中型企業以及它們各自成功所依賴的因素。他們發現這些公司幾乎都可以說都是市場利基者，兩位專家還發現這些經營有方的中型公司的另外一些共同特征，即：提供高品質產品，收取附加費用、創造新的經驗曲線以及建立良好的企業文化和企業形象等。

　　（二）實施利基戰略為什么能給企業帶來巨大收益

　　實施利基戰略所以能給企業帶來巨大收益的根本原因就在于進行市場利基的公司事實上已經充分了解了目標顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。并且，市場利基者可以依據其所提供的附加價值收取更多的利潤額。總之，市場利基者獲得的是 “高邊際收益 ” ，而密集市場營銷者獲得的只是 “高總量收益 ” .

　　（三）理想的利基市場具有哪些特征

　　一般說來，理想的利基市場具有以下特征 ：

　　1 、該市場具有足夠的規模和購買力，能夠盈利；

　　2 、該市場具備發展的潛力；

　　3 、強大的競爭者對該市場不屑一顧；

　　4 、公司具備所必需的能力和資源以對這個市場提供優質的服務；

　　5 、公司已在顧客中建立了良好的聲譽，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。

　　二、如何實施利基戰略

　　市場利基戰略三步曲：

　　（一）創造利基機會

　　1 、敏銳捕捉消費者的需求信息

　　營銷的關鍵在于正確確定目標顧客的需要和欲望，并且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標顧客所期望的產品或服務，這些產品或服務是滿足消費者的需要或解決他們所面臨問題的工具。

　　在 60 年代以前， MIJ（日本制造 ） 往往是 “ 質次價低 ” 的代名詞。憑 “ 車到山前必有路，有路必有豐田車 ” 聞名天下的日本豐田公司首次進軍美國市場時，同樣難逃厄運。豐田人不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略，投入大量人力和資金，有組織地搜集市場信息，在市場分析的基礎上，去捕捉市場營銷機會，選準目標市場。要進入幾乎是通用、福特獨霸的美國汽車市場，對初出茅廬的豐田公司來說，無異于以卵擊石。但通過調查，豐田發現美國的汽車市場并非鐵板一塊，隨著經濟的發展和國民生活水平的提高，美國人的消費觀念、消費方式正在發生變化，那種把汽車視為地位象征的傳統觀念在逐漸削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經濟性、便利性；符合大眾利益要求，較低的購置費用、耗油少、耐用和維修方便；隨著交通擁擠日趨惡化，要求提供停靠方便，轉彎靈活的小車型。美國一些大公司卻無視這些信號，繼續大批量生產大型豪華車，完全被忽視的顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機。

　　2 、善于尋找和利用競爭對手的弱點

　　所謂弱點，是指競爭者在滿足該領域消費者需求時所采取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在差異，正是這一差異構成我們的市場機會。如果企業有能力比競爭對手提供更好的令消費者滿意的產品或服務，即能夠有力地打擊競爭者的弱點，那么，該市場就可以作為我們的目標市場，這正是"避實擊虛"思想在市場競爭戰略上的應用。豐田定位于美國小型車市場，但該市場也并非沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國的調查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調查，充分掌握了對手的優劣，除了車型滿足消費者需求之外，其高效、優質的服務網打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設備不好、后座間小、內部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。對手的缺點就是自己的機會，對手的缺點就是自己的目標。在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車。花冠車 （CORNA） ，以其外型小巧、經濟實惠、舒適平穩、維修方便的優勢終于敲開了美國市場的大門，步入成功之路。

　　（二）擴大利基份額

　　一旦成功地切入某個利基市場，也就是說找到了市場立足點，就要開始致力于擴大市場份額。既然是利基市場，自然是食之無味、棄之可惜的"雞肋 " ，如何在雞肋中嘗出美味來？如何讓本小利微的利基市場為你盈利？擴大利基市場份額有兩種思路：

　　1 “ 多種田 ”

　　莊稼的產量取決于播種的面積和單產量。當產品被某一特定消費者群體所認可，證明它能滿足目標消費者的特定需求，就可以擴大銷售區域，讓更多的消費者知道這個產品的存在和它的好處。例如，海爾的小冰箱一旦被紐約市場的在校大學生所接受，就可以設法將產品分銷到其它區域市場，促成更多的大學生購買海爾小冰箱。先廣種，哪怕薄收，多一個銷售據點就多一次銷售的機會，為日后的厚收打下基礎。

　　2 “ 種好田 ”

　　一是選擇好田來種，二是把好田種好，以提高單位面積產量。把好田種好的集中表現是讓消費者成為你的忠誠顧客，不斷地消費你的產品，或老顧客帶來新顧客，而企業可能在同一個顧客身上賺取更多的利潤。伊萊克斯中國區總裁劉小明受命于危難之間，在市場調研中發現伊萊克斯前幾年之失在于開發出的冰箱并不能滿足中國人的消費習慣，于是在外觀功能上盡可能地迎合中國人的口味，發現一個在冰箱使用上的特殊的中國國情：中國人是將冰箱擺放在客廳甚至是臥室的。于是他調集所有伊萊克斯的研發力量， 1998 年，推出了系列 “ 新靜界 ” 冰箱。因為滿足了消費者求靜的消費需求， “ 新靜界 ” 一炮打響。 “ 其實，伊萊克斯的優勢不僅在于技術和品牌。技術的高度只是相對的，品牌的變數也很大。 ” 伊萊克斯和劉小明都深諳化短期優勢為長期優勢的道理， “ 三流公司賣產品，二流公司賣服務，公司賣品牌，而超公司賣的是客戶的滿意度。客戶的滿意是一筆不在資產負債表上反應的財富。 ” 伊萊克斯就是這樣把客戶滿意度轉化為利潤的：客戶滿意度高能擁有好口碑，可以實現重復銷售，伊萊克斯的系列產品就能在品牌的重復銷售中賺取利潤。事實上，在伊萊克斯年初新上馬的空調銷售中，有 30 ％的消費者是伊萊克斯品牌的關聯用戶。以客戶滿意引導的重復銷售正在一步步兌現為利潤。

　　（三）保護利基市場

　　當利基市場開始賺錢時，一起會引起強大的競爭對手的注意，對手會來搶奪這個利基市場的勝利果實，越來越多的大公司也會相應劃小業務經營單位去服務于這些利基市場。

　　1 、樹立差異化優勢

　　所謂 “ 差別優勢 ” 有二個基本含義，一是 “ 差別 ” ，即與競爭者不同的，有差異的地方，這突出強調了企業的個性，要求企業在產品質量、價格或者服務、促銷等一切競爭手段上選擇較少的幾項，開發具有特色的長時期利基，這是企業尋求競爭優勢，構造競爭堡壘的基礎。二是 “ 優勢 ” ，即不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競爭優勢。這要求企業所選擇的差別一定是有競爭價值、且有資源能力可以實現的。差別是體現集中的方法，而優勢是集中的目的。

　　2 、以技術創新構筑競爭壁壘

　　以市場潛在需求為導向，針對國際市場目標顧客的利益關注點的變化，將技術創新緊貼市場需求，在顧客最重視的方面尋找質量改進的突破口。豐田汽車進入美國市場后受到了多方挑戰：德國大眾與豐田同屬小型車，售后服務也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發；兩國間的貿易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。豐田為鞏固市場，采取了 “ 技術創新 ” 戰略，以新技術戰勝對手。 1970 年，美國政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開發省油和凈化技術列為自己的發展戰略，從 1964 年便開始了此項技術的研究。為了研制廢氣再循環裝置和催化劑轉換器， 7 年間投入了一千億日元的資金和一萬人的力量，僅廢氣處理系統就開發出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，并很快在 “ 追擊者 ” 高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領域取得領先地位。

　　3 、勇于向自己挑戰

　　與其讓對手來鉆你的空子，不如自己鉆自己的空子。利基市場總是客觀存在的，沒有飽和的市場，只有飽和的思想。有些是競爭對手曾經涉足過，可能因時機不成熟或培育市場的方法不對頭，對手無功而返；有些是因市場需求出現了新變化引發的新關注點。積極的進攻代替消極的防守，主動發現新的利基機會，并竭力去占領它。 1998 年，伊萊克斯以噪音值低于 36 分貝的 “ 新靜界 ” 系列叩開市場大門后， 1999 年，推出能耗不足 20 瓦燈泡的 “ 省電奇冰 ” 系列； 2000 年，再次推出滿足消費者個性需求的 “ 自選冰箱 ” 系列； 2001 年，代表最新技術水平的 “ 智冷雙全 ” 系列問世中國。現在，伊萊克斯中國的志向在于用更新的技術和更高的質量領導一場行業的革新。逐漸站穩腳跟的伊萊克斯不會只滿足于做冰箱，伊萊克斯收購和兼并的腳步不斷繼續。先是在天津開始投產洗衣機，又于 2000 年年初在杭州兼并東寶空調，殺入空調業，而劉也在公開場合表露過自己全面進軍小家電的決心。