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流程再造的原則和內容
1 工作流程常見的問題
（1）分工過細。一項產品或服務的提交活動，要經過若干個部門、環節的處理，整個過程運作時間長、成本高。
（2）無人對整個經營流程負責，缺乏以市場為導向的意識。各個部門按照專業職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段。同樣，設計部門和制造部門缺乏溝通經常導致許多新設計無法被順利生產出來。
（3）組織機構臃腫，助長官僚作風。為了把企業內部各部門、各環節銜接起來，又需要許多管理人員作為協調器和監控器。
（4）員工技能單一，適應性差。過細的分工增加了員工工作的單調性，無法學到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務質量下降，員工缺乏積極性、主動性、責任感差。
（5）內部信息縱向和橫向溝通不夠，導致資源閑置和浪費。信息分散在不同的領導、部門和業務人員的手中，經常是此人急需的情報正保存在彼人的文件夾中，此部門的“機密計劃”早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復著，對市場的了解也一次次“歸零”重來。
2 解決思路——流程再造
流程就是做事情的順序。企業的流程，就是企業完成其業務獲得利潤的過程。以顧客利益為中心，以員工為中心及以效率和效益為中心是企業整個業務流程的核心，整個業務流程就是圍繞這三個目標進行的。
流程再造就是企業規模化以后，由組織過程重新出發，從根本思考每一個活動的價值貢獻，然后運用現代的資訊科技手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構（Function-Organization），建立全新的過程型組織結構（Process-Oriented Organization），從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性改善。結果是把組織內部的非增值活動壓縮到最少，使全體活動都面向顧客需要、市場需求的滿足而存在。“再造”就是“使流程最優”。
業務流程重組關注的要點是企業的業務處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業務流程展開的。“業務流程”是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。哈佛商學院的Michael Porter教授將企業的業務流程描繪為一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節（業務流程）進行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。流程要面向顧客——包括組織外部的和組織內部的顧客。流程跨越職能部門、分支機構或子單位的既有邊界，流程再造不僅對流程進行再造，而且要將以職能為核心的傳統企業改造成以流程為核心的新型企業。
企業流程再造的特點是：
一、在嶄新的資訊技術支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程；
二、放棄陳舊的管理做法和程序；
三、評估管理流程的所有要素對于核心任務是否重要。專注于流程和結果，不注重組織功能。在方法上以結果為導向，以小組為基礎，注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。
3 流程再造的原則
（1） 組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。這條原則是說應該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標或產出而不是單個任務來設計人員的工作。
（2）將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去。伴隨著IT的運用和員工素質的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。
（3）將各地分散的資源視為一體。集權和分權的矛盾是長期困擾企業的問題。集權的優勢在于規模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權，即將人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規模效益的后果。有了數據庫，遠程通信網絡以及標準處理系統，人們不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋，企業完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規模效益。
（4）將并行工作聯系起來，而不是僅僅聯系他們的產出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。
（5）使決策點位于工作執行的地方，在業務流程中建立控制程序。在大多數企業中，執行者、監控者和決策者是嚴格分開的。這是基于一種傳統的假設，即認為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。這種假設就構成了整個金字塔式管理結構的基礎。而今，信息技術能夠捕捉和處理信息，專家系統又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現扁平組織提供了技術支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結構以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。
（6）從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復采集信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業業務延遲、輸入錯誤和額外費用。然而今天，當我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數據庫中，與所有需要的人實現共享。
（7）面向客戶和供應商整合企業業務流程。當前時代的競爭不是單一企業與單一企業的競爭，而是一個企業的供應鏈（供應商、企業制造車間、分銷網絡、客戶組成一個企業緊密的供應鏈）與另一個企業供應鏈間的競爭，這要求企業在實施BPR時不僅要考慮企業內部的業務處理流程，還要對客戶、企業自身與供應商組成的整個供應鏈業務流程進行重新設計，并盡量實現企業與外部只有一個接觸點。
責任編輯：文會計
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