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決策的影響因素
組織的決策受到以下因素的影響。
（一）環境
環境對組織決策的影響是不言而喻的。這種影響是雙重的。
1.環境的特點影響著組織的活動選擇。比如，就企業而言，則需對經營方向和內容經常進行調整；位于壟斷市場上的企業，通常將經營重點致力于內部生產條件的改善、生產規模的擴大以及生產成本的降低，而處在競爭市場上的企業，則需密切注視競爭對手的動向，不斷推出新產品，努力改善營銷宣傳，建立建全銷售網絡。
2.對環境的習慣反應模式也影響著組織的活動選擇。即使在相同的環境背景下，不同的組織也可能作出不同的反應。而這種調整組織與環境之間關系的模式一旦形成，就會趨向固定，限制著人們對行動方案的選擇。
（二）過去決策
今天是昨天的繼續，明天是今天的延伸。歷史總是要以這種或那種方式影響著未來。在大多數情況下，組織決策不是在一張白紙上進行初始決策，而是對初始決策的完善、調整或改革。組織過去的決策是目前決策過程的起點；過去選擇的方案的實施，不僅伴隨著人力、物力、財力等資源的消耗，而且伴隨著內部狀況的改變，帶來了對外部環境的影響。“非零起點”的目前決策不能不受到過去決策的影響。過去的決策對目前決策的制約程度要受到它們與現任決策者的關系的影響。如果過去的決策是由現在的決策者制定的，而決策者通常要對自己的選擇及其后果負管理上的責任，因此會不愿對組織活動進行重大調整，而傾向于仍把大部分資源投入到過去方案的執行中，以證明自己的一貫正確。相反，如果現在的主要決策者與組織過去的重要決策沒有很深的淵源關系，則會易于接受重大改變。
（三）決策者對風險的態度
風險是指失敗的可能性。由于決策是人們確定未來活動的方向、內容和目標的行動，而人們對未來的認識能力有限，目前預測的未來狀況與未來的實際狀況不可能完全相符，因此在決策指導下進行的活動，既有成功的可能，也有失敗的危險。任何決策都是必須冒一定程度的風險。組織及其決策者對待風險的不同態度會影響決策方案的選擇。愿意承擔風險的組織，通常會在被迫對環境作出反應以前就已采取進攻性的行動；而不愿承擔風險的組織，通常只能環境作出被動的反應。愿冒風險的組織經常進行新的探索，而不愿承擔風險的組織，其活動則要受到過去決策的嚴重限制。
（四）組織文化
組織方化制約著組織及其成員的行為以及行為方式。在決策層次上，組織文化通過影響人們對改變的態度而發生作用。任何決策的制定，都是對過去在某種程度上的否定；任何決策的實施，都會給組織帶來某種程度的變化。組織成員對這種可能產生的變化會懷有抵御或歡迎兩種截然不同的態度。在偏向保守、懷舊、維持的組織中，人們總是根據過去的標準來判斷現在的決策，總是擔心在變化中會失去什么，從而對將要發生的變化產生懷疑、害怕和抗御的心理與行為；相反，在具有開拓、創新氣氛的組織中，人們總是以發展的眼光來分析決策的合理性，總是希望在可能產生的變化中得到什么，因此渴望變化，歡迎變化，支持變化。顯然，歡迎變化的組織文化有利于新決策的實施，而抵御變化的組織文化則可能給任何新決策的實施帶來災難性的影響。在后一種情況下，為了有效實施新的決策，必須首先通過大量工作改變組織成員的態度，建立一種有利于變化的組織文化。因此，決策方案的選擇不能不考慮到改變現有組織文化而必須付出的時間和費用的代價。
（五）時間
美國學者威廉·R·金和大衛·I·克里蘭把決策類型劃分為時間敏感決策和知識敏感決策時間敏感決策是指那些必須迅速而盡量準確的決策。戰爭中軍事指揮官的決策多屬于此類，這種決策對速度的要求遠甚于質量。例如，當一個人站在馬路當中，一輛疾駛的汽車向他沖來時，關鍵是要迅速跑開，至于跑向馬路的左邊近些、還是右邊近些，相對于及時行動來說則顯得比較次要。
相反，知識敏感決策，對時間的要求不是非常嚴格。這類決策的執行效果主要取決于其質量，而非速度。制定這類決策時，要求人們充分利用知識，做出盡可能正確的選擇。組織關于活動方向與內容的決策，即前面提到的戰略決策，基本屬于知識敏感決策。
這類決策著重于運用機會，而不是避開威脅，著重于未來，而不是現在。所以，選擇方案時，在時間上相對寬裕，并不一定要求必須在某一日期以前完成。但是，也可能出現這樣的情況，外部環境突然發生了難以預料和控制的重大變化，對組織造成了重大威脅。這時，組織如不迅速作出反應，進行重要改變，則可能引起生存危機。這種時間壓力可能限制人們能夠考慮的方案數量，也可能使人們得不到足夠的評價方案所需的信息，同時，還會誘使人們偏重消極因素，忽視積極因素，倉促決策。
責任編輯：文會計
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