激勵員工是領導的重要工作。雖然領導力專家們在許多問題上有分歧，但對這一點卻充滿共識。比如哈佛大學教授約翰·科特認為：一個復雜企業組織的領導分為三個過程——確定企業經營方向，聯合群眾，以及激勵和鼓舞。

　　而世界上很少能有比通用電氣（GE）更復雜的企業組織了。在通用電氣董事長兼首席執行官的位置上以領導力著稱的杰克·韋爾奇，在接受《華爾街日報》記者訪問時，談到了自己是如何激勵員工的。原文出版于Boss Talk（中譯本為《CEO的原則》）一書中。

　　第一次從事管理工作，你是如何調動員工積極性的？

　　我非常幸運地成為GE一個新部門——塑料制品部的第一批員工。當我雇用第一名員工時，我們組成了兩人團體，我從沒把自己看做老板而是同事。而后我們雇用了一個又一個新員工。

　　我們做好了剛剛起步時的一切準備。大家一起去我家共進晚餐，一起過周末，一起在星期六加班。我們沒有任何盛大的場面，也不使用備忘錄，整個部門就像一個家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無等級之分。這就是我們常稱做的我們的生意。

　　我想一個企業就應該這樣運作。它是思想觀念的匯集之所，而不是提供職位之地。

　　現在仍然像個雜貨店嗎？

　　事業走上正軌，難免會出現些等級制度問題，但我們的團隊精神和氛圍仍在。當你取得成功時，你就該去慶祝。我們過去有個百鎊單俱樂部（Hundred-Pound-Order Club），每當我們取得一些成績，我們都會把生產線停下來，大家一起到百鎊單俱樂部慶祝。今天在GE的各個部門，這種精神仍然存在。

　　挫折是否有助于你完善管理方式？

　　剛開始時，就像GE的其他幾個新員工一樣，我負責一個小項目。那時的獎勵制度不合理，到了年底，每人都得到了1，000美元加薪，我覺得我應得的不止這些，便打算離開，但老板要求我留下。類似的情況再也沒有發生過。

　　這個經歷讓我意識到在GE這樣的大公司里人們常會遇到此類挫折。你要把車駛入大停車場，停在一排排的車之間，走進辦公室，一些笨蛋告訴你要做什么，該怎么做。這根本不是你對生活的期望。如果你的成績不被認可，遇人不淑，的確很可怕。

　　你對雇員有什么忠告？

　　我讓他們了解到在這個公司不能是甘于碌碌無為，因為許多人都是在碌碌無為中了此一生。他們沒有適合自己的工作，或者，蔫頭耷腦，甚至連搗亂的心思都沒有。

　　我鼓勵他們勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。我告訴他們：“如果GE不能讓你改變窩囊的感覺，你就應該另謀高就。”我會辭掉那些讓員工產生這樣心態的經理和那些不能與員工打成一片的經理。

　　你一般花多少時間處理員工的問題？

　　至少一半的時間，你看（他掏出一個大筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況），這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。

　　第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們響警鐘的，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。

　　根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣就沒有人會對我說：嗨，以前人們都說我很棒，現在只有你說我很差勁。

　　你的評估將決定是否給予他們股票期權作為獎勵，是嗎？

　　第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權。第四類員工沒有獎勵。

　　圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人不應該受獎，哪些人應該打道回府，你該如何獎勵這些人？如果你愛惜員工就擁抱他們，親吻他們，培育他們，給他們一切！

　　讓員工相互競爭，面臨被淘汰的危險，這對他們是不是壓力太大了？

　　不是的。這里有很大的空間，比如第三類員工，不會有什么處罰。我不知道這里是否比別的公司殘酷，但這是我們的方式。

　　如您所說，員工狀況總是均勻的：第一類占10%，第二類占15%，第三類占50%，第四類占15%，第五類占15%.你一直都在用一個曲線來給員工評等級嗎？

　　每一類都有不同的標準，因為每一類員工都會拼命認為自己是第一類員工。如果我有10名員工，那么，肯定有一個是第一類，還有一個是第五類。

　　你如何確定何時解雇某個員工？

　　要解雇的就是第五類員工，這很明顯。這樣做對誰都有好處。他們去一個新地方，開始一種新的生活，有一個新的開始。

　　一個第一類的員工和一個第三類的員工差距很大，但真正的困難還在第四類上。占10%的第一類員工的成果和影響要遠遠高于占15%的第四類員工。

　　你是如何調動一般員工的積極性的？

　　讓他們明白他們可能上升到第一類或第二類，有機會選擇何去何從，他們中最好的才會得到股票期權的獎勵。

　　你是否會給員工制定目標，來提高他們的業務能力？

　　使員工們意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更為重要。使公司以最快的速度發展就是我們的目標，我希望員工能夠發揮主動性，群策群力，促進公司發展。

　　一些公司與他們的雇員簽約，而我不喜歡這樣的方式。如果我和你簽約，我就成了你的老板，那么來見我之前你會做些什么呢？你會制作50份圖表向我證明你已經竭盡全力了，而我一定會要求你做得更多，到了最后只能采取折中的辦法。

　　換一種方式，我希望你能充分發揮潛能，提出你最好的建議——我會問：“你需要什么？需要更多的人嗎？需要更多的研究和發展？”——你給我的將是許多我沒能想到的建議和計劃，而我可能會說：“我不喜歡這個想法，我不想這樣做，但那個主意非常好。”這樣的交流更有成效。

　　在員工獎勵方面，你認為物質獎勵和精神獎勵哪個更重要？

　　對一位表現出色的員工進行獎勵是管理過程中一個很重要的部分，我主張較大的提升。我不想讓人的鼻子總碰著玻璃而穿不過去，我希望他們能得到他們應得的。

　　精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，光有錢不夠，而象征性的褒獎也是不行的，兩者缺一不可。我遇到過給獲得專利的員工只發獎章的老板，我會給他們更多的錢。這家伙有很多錢，但他認為多給錢是愚蠢的，因此只給獎章。而我認為金錢和精神鼓勵應該兼顧。

　　你是如何評價你的高層管理人員？你也鼓勵他們相互競爭嗎？

　　我鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。我們的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則獎金為零。皮之不存，毛將焉附？

　　你認為與下屬關系融洽有多重要？

　　你可以整天不和下屬混在一起，不參與下屬的社交活動，不跟他們一起打棒球、去圖書館、參觀博物館、看歌劇或和他們穿不同的衣服，這些都沒關系。但如果你與下屬在經營觀念上有分歧，或對人不公平，或對企業的文化不認同，這就有問題了，在這些事情上大家必須達成共識。