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預算管理，應時而動
現實中，相當一部分企業的預算執行效果很差，預算最終沒有為企業的經營管理提供足夠的幫助，有些企業甚至形成了“預算年年編、任務年年定、差異年年大”的狀況，造成預算管理工作的全面失敗。
我所服務的企業開展全面預算管理工作已經有6個年頭了，我們深深地認識到，應該根據企業發展的不同階段，使預算管理的重點能夠隨著企業的成長階段和社會經濟形勢的變化而側重于不同方面，最終做到通過預算管理來輔助企業戰略發展。
什么是最佳時機
根據經驗，我們認為企業推行預算管理不宜太早。新企業一般應在正常經營運行3年后開始著手做預算管理。老企業推行預算管理也需要2年的準備，而且這2年預算工作的主要目的是摸底和練兵。
企業發展到一定程度后，推行預算管理的建議應該由誰提出呢？我們認為，應由企業主管財務的高層管理者提出。目前，一些企業的最高管理者在規范企業管理方面的認識還不足、能力還比較欠缺，所以需要預算倡議者即財務高管對其做充分的解釋溝通，如可以解讀一些預 算管理的成功案例或者建議到有成功經驗的企業進行參觀學習，另外還要初步測算出公司年度的預算框架、制訂預算管理的推行計劃。
企業最高管理者充分理解推行預算管理的必要性，并主動督促預算管理工作的推行，這是企業預算管理最終能否走向成功的重要一步。當然，企業最高管理者這方面的意識多帶有沖動性，財務部門須通過對每月預算完成情況的分析，將預算管理工作落到實處。
以上工作必然對企業及中高層財務管理者提出較高的要求：首先要求中高層財務管理者充分了解各個生產經營環節，要深入到一線工作中，從生產流程、生產工藝、產品市場狀況等方面，熟悉各個部門的日常工作流程，學會用綜合的眼光看待企業的日常生產經營問題，避免把自己禁錮在傳統的記賬會計的圈子里；其次要求企業的基礎統計系統要完善，設計企業的數據統計系統是財務高管在企業成立初期的一項重點工作，在此基礎上，有條件的企業可以根據自己的業務流程開發自己的自動化統計系統，這種完善的基礎數據統計工作是推行預算管理的基礎前提。
如何調整和控制預算
如何在預算制定后監督其完成情況呢？我們的主要做法是，各個承擔預算指標的單位針對各自的預算完成情況在系統上設立進度表格，保證表格數據每天更新，并將表格共享給財務部門和公司管理層，從而做到預算執行和監督情況透明化。
而財務部門每天通過表格監督各個部門的預算完成情況，要與責任部門就偏離預算指標比較大的項目進行及時溝通，并重點跟蹤其改進措施的落實情況，實現管理的PDCA循環（又叫戴明環）。
這種由多個部門時時關注預算的做法，避免了以往到了月末財務部門進行統計分析時責任部門才關注自己的預算完成情況的現象。
對于由于經營環境變化或預算制定中的估計誤差等原因造成的連續2個月份預算無法達成的情況，應該及時由責任部門提出修改預算的申請，經管理層審批后，財務部門及時調整公司預算，避免由于客觀原因而影響責任部門預算完成的積極性，并且避免由于員工工資和預算利潤掛鉤而人為地造成員工的工資損失。
另外，預算管理必須和考核掛鉤。直接掛鉤的部門有市場部門、生產技術部門、采購部門、行政管理部門，以上部門將其承擔的核心預算指標作為考核項目，由人力資源部和責任部門共同制定出詳細的考核 辦法，經財務部門測算后執行。
各個部門的考核指標可以根據企業的實際情況制訂。比如，對于市場部門，可以根據企業的發展階段而定，在規模擴張階段可以考核銷售量，在資本積累階段可以考核銷售收入和收款；對于生產技術部門，在產能富裕的情況下可以考核合格品率，在產能不足的情況下可以考核定單保障率及主要材料的定額消耗指標；對于采購部門，可以將考核與采購成本降低額掛鉤；其他費用相關部門可以和費用節約額掛鉤。
但是，預算考核不能單單只是各個部門局部單一的考核，以上考核項目可占各個部門考核工資的70％，其余30％的考核工資必須和企業的預算利潤掛鉤。企業完成預算利潤，30％的考核工資可以兌現，超額完成可超額兌現。這樣的考核可以避免各個部門只考慮部門局部利益的短期行為，可以促使大家為企業的整體效益共同努力。
責任編輯：zoe
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