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談談集團管控
集團管控，現在是一個主流媒體都很親睞的話題， 一談到集團管控，人們就立刻想到集團管控的三種模式，即投資管控型、戰略管控型和操作管控型三種。而對于如何有效進行集團管控？筆者認為，不排除考慮行業特點、產業特征、發展戰略、總體規模；如果是民營企業或有明顯領袖特性的企業，還要綜合考慮企業家精神等多種因素來確定集團管控方式。
三種常見的集團管控模式
投資管控型，主要以財務指標對成員企業進行管理和考核。總部只關注投資回報，通過投資優化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現為財務控制、法人治理和企業并購行為，屬于分權管控類型。
戰略管控型，主要以戰略規劃為主，總部視情況設立具體業務部門，關注集團業務組合的協調發展、培育；主要管控手段為財務控制、戰略規劃，以及部分重點業務的管理，屬于集權與分權之間的類型。
操作管控型，主要通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營進行管理，公司整體協調成長、對行業成功因素進行集中控制與管理；主要管控手段借助網絡技術，采取包括財務控制以及各種營銷控制等方式，屬于集權類型。
集團管控模式的選擇
一般來說，具體到某個具體企業的集團管理模式選擇，可能是投資管控型與戰略管控型相結合；也可能是操作管控型為主，隱含戰略管控型的影子；不一而足，有些集團在不同業務上采取不同的管控模式。筆者在分析時，是以一個占主導地位方面的模式來進行分析，以下從行業特點、發展戰略、組織規模及企業家精神來分別闡述。
一、行業特點
不同的行業具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營比較單一，不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業，具備實現集權管控的基本條件，而對于那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業，則需要側重于分權型管控。舉例來說，電力行業是一個高度重視安全性的行業，但業務運營相對較為單一，新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩定發電就可以了。電廠就是一個生產車間，除安全生產需要嚴格按照上級公司的指示來進行外，其他諸如調度開停機、設備檢修、保障安全生產活動，并沒有其他太多的經營決策。因此，發電集團大都實行了集權的管控模式，電網企業對下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式，這種管控模式就是由行業特點所決定的。
二、發展戰略
發展戰略是整個集團未來發展的全局性部署，可以歸結為高度專業化、相關多元化和無關多元化三種類型。對于高度專業化戰略的集團來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的管控都能夠從不同程度地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于無關多元化來說，每個業務都有各自不同的行業特點，需要采取不同模式進行管控，因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式，分權管控成為必然。相關多元化企業集團根據業務特點，可以對集權與分權的需求進行平衡。
三、組織規模
組織規模決定了集團總部的管理幅度和范圍。在企業集團發展初期，成員企業較少，屬于單一區域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而當企業規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量，面對競爭日趨激烈的今天將極為不利；這就需要集團總部逐步放權，向分權型管控過渡。以萬科為例，在發展初期萬科實行的是集權型管控，投資的經營權和決策權分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金等專業性事務都上報給集團進行決策。隨著萬科快速擴張，區域子公司越來越多，現在全國24個城市運作約50個項目，依靠萬科集團來一一作出決策，將貽誤戰機。因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權型管控向分權型管控轉變。
四、企業家精神
每個人在做出各種決策時都有自己的風格，決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要，企業家亦是如此。有些企業家善于把握細節，事必躬親，在集團管控當中體現為集權型管控；而有的企業家則更善于抓大放小，在集團管控中體現為分權型管控。
一般來講國有企業的企業家更傾向于分權型管控，這是因為企業家成長于系統規范的組織當中，習慣于有序授權的組織氛圍，在成長為企業集團領導者之后也就更傾向于分權型的管控。而民營企業家則更傾向于集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境注定了企業家對于分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業集團領導者之后，也更傾向于沿用這種集權型管控。
除了以上四種影響因素之外，企業集團管控模式的選擇還會受到諸如人力資源、企業文化等因素的影響，只要把握這些影響因素并進行深入分析，就能夠找到適合自身實際情況的管控模式，實現企業集團對成員企業的有效管控。
責任編輯：文會計
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