在預算方面，許多經理人常犯的一個錯誤是，沒有真正把預算過程當作一個計劃過程。一方面，傳統預算制度受其形成時期相對靜態穩定以及賣方市場的經營環境的影響，注重于成本控制，而不是經營計劃。這種歷史淵源對經理人的影響，至今依然存在。

　　另一方面，戰略管理觀念在很多企業中還沒有真正樹立起來，經理們僅把預算當作是一種純粹的業績衡量和控制的工具，并沒有把它納入企業的整體戰略管理體系中看待和考慮。

　　成熟的戰略管理體系把預算視為一個十分重要的部分，它是戰略行動計劃的財務化，不僅為戰略行動提供詳細的計劃，而且以財務報表的形式，明確對企業未來財務狀況的期望。

　　在中國，企業長期處于計劃經濟的相對靜態的經營環境中，雖然在20年市場化的改革和開放之后，企業開始面對復雜多變的環境，也迫切需要戰略管理的理念和工具。但在實際中，很多經理短期內還沒有真正樹立起這種觀念，沒有真正把預算看作一個計劃過程和手段，從而把預算同戰略目標和經營計劃割裂開來，失去了預算的意義。

　　經營環境的迅速變化，經常使在用的預算流程和方法成為過時。企業始終處于轉軌的過程中，其結果便是，在大型企業中，往往是多種預算技術同時并存。從傳統的基于成本中心會計的預算方法，到項目和資金預算技術，乃至作業預算法，從“固定預算”到“彈性預算”，從“滾動預算”到“零基預算”，從“以銷售為目標的預算”到“以利潤為目標的預算”等等，這些復雜的專業知識和計算方法，對非財務的直線職能經理和員工來說，簡直是眼花繚亂。他們自然而然地把預算工作視為財務部門獨自承擔的專業工作，同自己沒有多大關系，因此容易對分配下來的預算工作產生逆反心理。

　　IT技術如果能在預算過程中得到恰當的應用，無疑會大大改善預算手段及其系統，從而大幅度提高預算過程的效率和價值。然而，實際狀況是，許多企業在引進IT技術幫助預算方面沒有根本性的改進。一些企業基本上還是“手工作業”；一些企業即使配置了計算機和軟件，卻只局限在財務部門，局限在計算機“單機作戰”；一些企業還出現相關軟件不能滿足提高預算效率效益的需要，例如在軟件的配備上過于依賴復雜的電子報表軟件，而沒有考慮到電子報表軟件最適合于個人用戶，卻并不適合組織范圍上的應用。

　　要做到輕松有效地預算，就意味著要讓參與預算的人員，從觀念上認可和接受預算工作，使他們認識到自己是“做正確的事”，變“被動”的負擔態度為“主動”的輕松態度；還意味著要采取恰當的預算方法和手段，提高預算過程的效率，“正確地做事”。具體包括：

　　“預算”激勵：預算是一個十分重要的管理工具，已經超越了原來“成本控制”的意義，因此要從整體管理的角度對待預算。企業高級管理層制訂企業的發展戰略之后，有必要向全體員工傳達，使其明確預算同戰略過程中的企業使命、戰略目標、戰略類型、政策、行動計劃、程序以及業績等要素之間的互動關系，明確預算的重要定位，體會各自的預算工作對企業發展的重要意義。

　　充分鼓勵各級經理人和普通員工，對各自的責任業務活動進行資源分析和計算，同時要鼓勵各種業務數據和信息，縱向和橫向地充分流通和共享。這樣，員工就會普遍感覺到在做自己分配而不是主管分配的工作，普遍主動地投入預算工作，從而增加預算和經營計劃的匹配度和數據信息的可靠性。

　　方法正確：預算方法的選擇，應該重點考慮經營環境、成本結構與組織結構等影響因素。不同行業、不同企業，具有不同的特點，經營環境對不同的行業和企業來說，其復雜程度也相對不同，因此，企業要根據環境的特點選擇相應的預算方法。

　　企業的生產過程和系統，影響著企業產品的成本結構。不同的企業具有不同技術水平的生產過程和系統，因此它們的生產成本結構也不同。在過去生產過程和系統技術含量較低的情況下，直接人工等變動成本是產品成本的主要組成部分，固定性制造費用比例很小。針對此種狀況，變動成本法克服了傳統的完全成本法在產銷量不相同時出現利潤不正常，尤其是銷量下降、利潤反而上升的虛假現象等缺點，成為企業短期預算和決策的有效工具。

　　但是，在新的高技術制造環境下，變動成本的比例愈來愈小，變動成本法將逐漸失去其意義。完全成本法有回歸的趨勢，但已經不是過去那種同變動成本法一樣，以“數量為基礎”的成本計算和預算法了；而是同以“作業為基礎”的成本計算和預算法緊密結合。

　　以作業為基礎的成本法，與傳統的完全成本法和變動成本法之間的不同，主要在于采用多元標準，對制造費用進行分配。按照不同作業的成本動因對制造費用進行歸集和分配，能夠真實反映高技術生產條件下企業的生產成本結構，同時也有利于對企業的增值作業（活動）和非增值作業（活動）進行分類管理。所以，在選擇預算方法的時候，要根據各自企業的生產成本結構做出決定。

　　模式匹配：預算模式要反映企業組織結構的變化并與之相匹配。多事業部制組織結構（M型結構），是工業經濟時代企業組織的標準結構。在這種結構中，高層管理者掌握著資本、知識以及其它資源，并且按照自己制訂的戰略意圖進行分配，中層經理對資源的使用過程和結果進行監控，而一線經理則是執行者，具體對資源加以運用。這種結構的出現，以資本是主要資源為基礎，目的在于支持企業多元化經營，開發新產品，拓展新市場，以及實施多種戰略。為了便于高層管理者分配資源和控制，建立起了嚴格的垂直型命令系統，并輔之以正規嚴格的預算系統和其它信息系統。包括預算系統在內的這些系統，為工業經濟時代企業的發展，發揮了十分重要的作用。然而，面對知識經濟時代的來臨，這種官僚式組織結構開始變得僵化，缺乏應變能力。

　　以知識為主要資源的知識經濟，催生了一種新的N型組織結構。在這種結構中，一線經理富有企業家精神，具有戰略思維，經常要做出許多資源配置的決策；中層經理的任務是通過協調不同部門，使之橫向集成，以增強企業的競爭能力；高級管理者則是對企業經營現狀進行反思，為員工指明方向，并激勵他們朝著既定方向前進。這種結構比較精簡，以市場為關注重點，對變化具有較強的反應能力。

　　在這種結構中，將會在一線形成許多相對獨立的預算單位，由一線經理根據經營環境的特點采取簡煉的流程以及“比例預算”等靈活方法，進行預算工作；而高層管理者則可以根據一線經理預算完成情況，及其對企業整體業績的貢獻，以及中層經理在協調資源完成預算方面的表現，決定兩者的報酬，從而間接地對預算工作進行管理。

　　在現實中，不同的企業具有不同的組織結構。更多的企業是具有M型結構及其初級形態的“職能制結構”，既然M型結構是工業經濟時代企業組織的標準形式，與其相適應的預算模式自然可以為初級階段的組織結構所借鑒使用。但是，從M型結構走向N型結構，不是在一夜之間就能完成的，因此，在過渡階段就要根據兩種結構的“成分”多寡，進行預算流程的建設和預算方法的選擇。

　　化繁為簡：為了把復雜的預算專業知識和計算方法，對非財務專業預算人員產生的負面影響降到最低，除了給予這些人員必要的基本知識培訓之外，應用界面友好、通俗易懂、易于使用的專業預算軟件是至關重要的。在利用IT技術方面，還應充分注意預算系統的內部兼容性，以及涉及對外財務報告的外部兼容性。通過互聯網進行“電子預算（E-Budgeting）”，不失為一種具有前瞻性的有效方法。