中國總會計師網訊 2010年12月19日，由中國總會計師協會、《中國總會計師》雜志社聯合主辦的“2010中國總會計師年度人物、中國財務價值領軍人物等獎項頒獎典禮暨第七屆中國企業經營與財務戰略管理高峰論壇”在北京人民大會堂召開。楊有紅(中國工商大學商學院院長)：各位領導下午好，今天向大家報告的題目是“財務：價值創造的主角”。
為什么選擇這個題目？這是我自己根據這幾年從事財會的理論研究以及自己多年從事獨立董事和財務顧問的經驗得出來的。所以，我要給大家樹立一個觀念，什么是財務，財務在價值創造中是唱主角，不是配角。
第一，財務是不是屬于價值創造活動？
在傳統很長一段時間里，我們不認為財務是一種價值創造活動，覺得財務是一種管家，無論是在計劃經濟還是在自主自足情況下財務都是管家的角色，需要錢向銀行貸款，把表編好，告訴我多少錢就行了，自己并不直接創造價值活動，僅僅是一個輔助工作。在自給自足、計劃經濟和短缺經濟下這個理解是不錯的，因為在短缺經濟的社會里，我們需要的是產品，產品能夠創造價值。在一個自給自足和計劃經濟社會里，利潤不是最主要的目標。但是當社會步入市場經濟以后，這個觀念是發生變化的。我們改革開放30年，社會上對財務最大的感受是大家對財務發生了變化，以前大家覺得學會計和學財務沒什么，今天大家一看學財務、學會計我們也同樣創造價值，也就是改革開放30年給我們帶來最大的實惠是認為我們不創造價值的，變為認為我們是創造價值的。
第二，財務再加之創造活動中到底是屬于主角還是配角。
既然參與價值創造，是價值創造過程中起主導作用還是僅僅起一個配合作用？
改革開放30年不僅使我們認識到財務是創造價值的，而且也使我們認識到財務是價值創造的主角，而不僅僅是配角。
第三，為了回答這個問題，我從企業成敗的標志是什么，從這一點來回答。
我們是干企業的，衡量一個企業成功和失敗的標準是什么？一個優秀的企業和一個不優秀的企業，它們的標準到底劃分的界限是什么？
我曾經發現有的企業各個方面指標都好，除了財務指標，別的指標都好。比如有的企業一評獎，各種獎很多，一看科學發展觀學得好，“三個代表”學得好，計劃生育搞得好，惟一做不好就是資不抵債出現虧損，這是一個成功的企業還是一個失敗的企業？實際上是一個失敗的企業。
也許大家講我承擔的社會責任，大家要知道，在社會分工高度發達的情況下，企業承擔社會責任的方式是什么？那就是創造價值，就是盈利。你創造利潤的過程中，同時是承擔社會責任的過程。為什么這么講呢？當企業賺到錢的時候，他該履行的社會責任都履行了，購置原材料要支付購置款，雇了很多工人要支付工資，你提供的產品只有賣出去，有了收入才能賺錢，你的產品才能滿足大眾需要，你該繳的所得稅也繳了，最后的利潤是投資者分紅。你在滿足社會需要的情況下，當你取得利潤的時候，你該履行的社會責任都已經履行。所以，搞財務的人必須樹立這樣一個觀念，企業的成功表現的是財務的成功，如果財務失敗，這個企業談不上是一個成功的企業。
財務成功到底體現在什么地方？這是我們要關注的一個問題。
由于企業經營是有周期性的，企業的價值創造是在一個漫長的經營周期中，不只是看它一個月或者一年。在一個企業處于初創階段的時候可能要賠本，它要開拓市場。當企業走向成長和成熟的時候會取得巨大的回報。所以，財務的成功是一個漫長的經營過程。某個階段來講，財務成功體現在達到或超過預期盈利。你的財務運作，超過投資者的回報預期，這樣的財務才是成功。什么叫做達到或超過預期盈利？搞財務的人，第一要知道是預期的盈利。也許今年預算預期盈利3千萬，或者是今年預算預期虧損3000萬，都沒關系，只要超額完成預算，在完成各種情況下，如果減虧1000萬照樣是成功。
第二，盈利的現金保障。企業是追求利潤的，什么是利潤？我們為什么要追求利潤，追求利潤的作用是什么？追求利潤的目的是為了追求現金流。衡量一個股票的價值，股票的價值起什么作用？股票的價值起的是衡量企業真實價格的作用，價格要真實反映企業的價值。企業的價值是什么？是企業未來現金流量的限制，如果我們帳上有利潤，但是沒有現金做保證，是紙上的錢，不是真正的錢。所以，盈利要有現金流做保證。為什么利潤盈余管理是重要的，因為盈余管理在判斷公司真實價值的時候作用比現金流判斷價值更為重要，但盈利僅僅是一個手段。我們通過這個手段取得現金流。財務成功第二個表現是盈利的現金保障。
第三，財務成功除了要達到預期的盈利，要達到盈利由預期做保證，還有第三個是做保證是影立得可持續性。作為一個持續成功的企業，它給投資者帶來的收益是什么？是企業整個經營周期過程中所創造的現金流，而不是某一年的盈利和某一年的現金流。所以，我們只有持續盈利才能支撐持續的現金流量。所以，衡量財務成功的第三個標準是盈利的可持續性。
如果我們從事財務管理，這三點都能做到，達到預期的盈利，盈利具有充分的現金流做保證，而且盈利具有可持續性，那么我們的財務就是成功的。
預期的盈利是什么呢？就是我們達到股東所要求給我們的回報，達到股東的回報率。
第二個問題，盈利的質量和回報的水平。
我們知道現金流的保障，一個企業的盈利有沒有以現金流做保障，盈利的質量如何呢？第一，衡量影立得質量是現金流。第二，要有回報的水平，只有回報水平高的企業，這樣的企業財務是成功的。第三，如何保障企業盈利的可持續性。1，盈利必須產生于正常的經營。這是什么意思呢？某一年的利潤占整個現金流的貼現當中作用不是十分重要。作為企業的價值是每一年都有優秀的利潤作為現金流的體現。舉一個簡單的例子，比如今年收入100萬，你也是收入100萬，但是這100 萬來的是不一樣的，你是工資就是100萬，我是一個下崗職工，有獎募捐中彩票中了100萬。我們都是100萬，誰具有更大的價值？誰的100萬更能夠體現人生的價值？毫無疑問是你的100萬，因為你是工資構成的，你每年只要上班，只要身體好，只要不被雙規，每年都可以達到100萬。對我來講，我不能夠保證每一年都中獎，所以我的盈利不具有可持續性。對于一個企業來講，盈利的可持續性那就是產生于正常的經營活動，而不是偶然的盈利。這是盈利可持續性的第一個方面。
盈利的可持續性第二個方面是什么呢？那就要做到規模擴張、資金供應、管理能力和經濟效益四個方面平衡。任何一個企業必須擴張它的規模來不斷的發展、提升自己。如果不追求發展的企業，它是不能夠滿足股東日益增長的對企業的預期，所以企業必須發展。而企業的發展不是把你今天跟你昨天比，而是你跟同行業的企業比，跟整個企業比，你是不是前進，這樣是橫向比較，規模必須要發展，增長速度必須要快。就像我們國家，你要跟以前比，我們都是在不斷的進步，但是我們要把我們放在世界經濟當中，我們會發現我們的前進還是遠遠落后的，尤其是世界發達經濟。再比如中國的國防、中國的軍隊、中國的武器，應該說改革這么多年發展得很快，但是我就聽到別人說“釣魚島，日本人很野蠻”，我們是派漁政去那里巡邏，他們派軍艦。我們說為什么我們不派軍艦？50年代我們能夠抗美援朝，今天我們為什么不能呢？實際上中美武器今天的差距遠遠大于50年代，我們是前進了，但是別人前進的步伐比我們更快。一個企業不斷的發展，必須規模擴張是毫無疑問的。你在追求規模擴張的時候必須做到以下幾個方面的平衡：
1，資金供應。規模擴張要以資金供應做保障。
2，如果一個企業快速擴張，理財手段如果沒有跟上，在資金鏈斷裂的時候這個企業是要斷壁的。
3，管理能力。資金充裕是企業發展的一個必要的資本手段，但是不是有錢我們就可以擴張？我們通常講有錢能使鬼推磨，但有錢只是企業能夠快速發展的不要保證，并不是充分保證。在西方國家里，一個企業要并購另外一個企業靠的是什么？中國的企業家現在就想并購一個什么企業，把企業做大，就是缺錢，如果有錢，把世界的企業都能并購下來。果真是這樣嗎？不是的。我們知道一個企業要并購別人，并且取得成功，不僅要有充分的資金，還要有充分的管理能力。也就是資金過剩不是企業并購的一個必要條件，而管理能力是企業并購的必要條件。在英美國家的解釋就是這樣，因為對資金來講，資本市場很發達，可以通過融資渠道獲得。但是一個企業如果沒有充分的管理能力做后盾，并購的企業把規模做大了以后，沒有管理能力，這個企業是很有風險的。比如對我自己來講，我以前是會計學院的院長，現在是商學院的院長，商學院的規模比原來的會計學規模大很多，我作為商學院的管理方式跟會計學院的管理方式完全不一樣，因為老師加學生是四千人，跟原來一千人的管理方式完全不一樣。中國的企業，很多民營企業、家族企業在發展過程中有一批成功，但也有相當一批沒有成功，甚至在走下坡路。因為什么？不是因為他缺乏資金，主要是缺乏管理大企業的經驗和能力。所以，規模擴張要與管理能力平衡。
4，與經濟效益相平衡。作為一個企業經營來講，某一兩年虧損沒有關系，但是整個投資期必須是盈利的。股票的價值，人們對股市的預期已經反映了這一點。假如有一個企業，為什么虧損股價還在漲，除了題材炒作的原因，那就是人們對股票的定價是什么，不看你某一年的盈利和虧損，是整個企業的價值、現金流的貼現值值多少。因為可能今年的虧損是為明年的騰飛奠定基礎。從這個角度講一兩年虧損不是問題，但是必須在某一個項目整體取得超額回報。
所以，規模擴張、資金供應、管理能力、經濟效益四者要平衡。
第四，我們如何唱好主角？
作為CFO倡導財務，第一要解決的問題是決策支持與決策引領的關系。一方面CFO是一個配角，什么項目要上馬了，你給我做一個可行性研究，然后再做一個報告，現金流、投資回報是多少、折現率是多少，我們再討論，完全是一個配角，這是決策支持型。我們覺得財務人員應該成為一個決策引領型。因為在一個企業當中，一個企業無論干什么，是高科技企業還是計算機企業，還是生物制藥企業，都有一個共同的特點，你的決策都是圍繞著最大的投資回報來進行。投資方式不是你定了一個項目讓我去怎么投資，而是因為我通過投資就優化資本結構，甚至我覺得該不該為這個項目投資，為企業的價值增值來服務。比如我作為一個公司的股東，在決策當中是這樣，說我們有相當一筆錢，這個錢干什么？有一個很大的項目，但是這筆錢不能完全滿足項目的需要。有的董事就提出來，先做房地產，做房地產短平快，剩下的錢再來做這個項目。后來我就講，這樣的決策好像是背離了我們公司的宗旨，因為我們作為央企，不應該做房地產，何況我們以前也沒有做房地產，現在國家調控嚴了我們還做房地產干什么？這是第一。第二，如果你做的東西賣一塊，做土地達不到我們原來做主營業務的規模。我們的想法是這個項目應該可以通過增發股票，可以通過債務融資，可以到銀行借錢，可以成立一個項目公司形成股權控股51%，通過這樣的方式完全能夠解決資金的問題，而且完全能夠保證我們的企業仍然按照我們突出主業去進行。這是第一點，決策支持與決策引領。
第二，經營管控與理財籌劃。這是財務上要做好的第二個問題。什么是經營管控呢？我們日常經營活動通過企業帳面進行預算，根據預算進行企業的經營活動。總體來講我們在財務上做得還可以，盡管預算上我們還有很多改進的地方，但是經過多少年，應該是可以的。
作為一個現代企業，不僅是自己對于企業經營的管控，我們還直接創造價值的理財，通過理財創造價值。大家可以看一看現在的上市公司，大家以為我們的很多企業都是通過不斷的生產經營利潤的增加取得盈利，給主營業務回報。但是我們可以隨便舉一些例子，很多公司我們看它的營業利潤不斷上升，凈利潤也在不斷增長，凈資產收益率也在增加，但是營業利潤沒有上來，靠的是理財活動。中國最好的一個公司之一，給股東回報最高的公司之一，連續幾年生產經營利潤逐漸下降，理財利潤不斷上達。再比如精靈藥業，生產經營做得很好，理財活動也做得很好。對它來講生產經營是穩步上升的，但是它的利潤波動取決于它的富余資金在資本市場上投資和理財的水平。2007年的時候它的生產經營利潤并不多，因為投資理財取得巨大效應，利潤馬上上去。08年的時候由于金融危機，生產經營利潤以50%的速度上升，但是它的資本運作這一塊虧了1.1億，使它整個投資回報下降。09年的報表我們看到利潤馬上上去。我們直接參與理財是我們價值增值的一個很重要的活動。我們的市場競爭相當激烈，我跟董事會提出來我們這時應該做套期保值，通過資本市場的套期保值配合我們的現貨運作，達到我們預期的利潤。
第三，做好內部管理與信息披露。內部管理通過預算，通過考核嚴格管理。信息披露是按照證監會以及我們國家有關規定向投資者做好相應的資金披露，降低我們的資金成本，樹立資本市場以及股東對我們的信心。
第五，對CFO的要求。
第一，參與意識。財務是價值創造的主角，是不是變成一個主角，理論上的主角變成現實的主角，需要CFO大量參與。我做獨董有一家公司財務水平很高，報表也很好，財務分析也很好，我跟他講你另外還要把同行業的各種指標做一個比較，在董事會上你應該建議按照這個財務指標，我們生產經營的其它方面應該怎么做。我們這個財務總監說你提的好，但是我們跟它是平級的，怎么好意思對他們指手劃腳？我說這不是指手劃腳，你要告訴他們，我們有充分的財務信息，能夠提供更多采購和生產營銷的建議，這是你的建議，不是你去指使他們，所以帝國主義一定要有參與意識。
第二，有知識與經驗。我提醒一個公司要做套期保值，但是最后也沒有做，因為我們缺乏這方面的財會人才和準備。
第三，溝通能力與領導能力的培養。傳統搞會計的人是帳記的很好，溝通能力與營銷人員相比普遍不足。大家對財會人員又恨又愛。為什么又恨又愛？我們所有的帳都要經過他報，一報帳他說這也不能報，那也不能報，也很兇，我們又恨。這就是跟財會人員的溝通能力有關系的，說不能報，為什么不能報？要好好跟他講，宣傳財會準則，不要讓他們又恨又愛，可能效果更好。我們引領財務整個發展需要我們的溝通能力，同時需要把握全局的作為財會領導的領導能力。
如果這三者都能做好，我們的企業，財務作為價值創造的主角這一點一定能夠實現。