信息系統的全面應用可以幫助企業實現管理水平和生產力水平的跨越式發展，在資金集中管理方面對企業的效果尤其明顯。

　　今年7月的一天，江蘇國信集團財務部總經理王家寶被叫到了董事長辦公室，原因是集團上半年的總資產比年初少了30多億元。除了公允價值變動減少10多億元外，是什么原因導致了總資產減少20億元？“回答這個問題還得從江蘇國信集團實施信息化說起�！�

　　江蘇國信資產管理集團有限公司是2001年8月經省政府批準組建的大型國有獨資企業集團，也是江蘇省政府授權的國有資產投資主體，從事授權范圍內的國有資產經營、管理、轉讓、投資、企業托管、資產重組以及經批準的其他業務，注冊資本金為人民幣100億元。

　　截止2007年底，集團總資產為630億元，凈資產為333億元，實現利潤30億元，擁有全資、控股企業40余家 .

　　由于企業不斷的整合，并且涉及的行業眾多，過去的財務管理信息化手段與集團的資產規模已經不相適應，滿足不了現實的需求。沒有一套完整的財務信息解決方案，所屬公司財務信息化水平參差不齊，所用財務軟件雜亂不一，有的還處于手工做賬狀態。財務信息數據無法做到統一管理，效率不高，起不到實時的財務監督作用。為此國信集團從2005年開始考慮實行集團財務管理信息化。

　　“一把手”工程

　　實施之初的江蘇國信經歷了漫長的選型期，經過了多次的調研、考查、論證。期間也出現過不同的意見，首先一個選擇就是選國內軟件還是國外軟件，經過反復比較和論證，達成了統一的共識：國內軟件的成本比較低，同時會根據國家會計政策的改變進行不斷的調整和變更，比較靈活，國外軟件還可能存在“水土不服”的問題。“性價比”是造型的標準。國信集團最終選用了國產軟件。

　　軟件選定之后，在實施過程中認識的不統一是所有實施信息化的企業都會遇到的難題。從以前的會計電算化到現在信息化軟件要有一個適應的過程，起初大多數人都不接受，但經過很短時間的數據轉換錄入并使用一段時間以后，人們就逐漸改變了以前的看法。此外，由于使用不同軟件而導致下面成員單位出現“扯皮”現象，跟銀行網銀系統對口銜接問題等都會給實施帶來挑戰。

　　對于這些問題的解決，領導重視是關鍵，江蘇國信從談判、推廣到動員都是由一把手親自過問解決。對于資金的集中管理，開了幾次動員大會。每次大會董事長，總裁都會講話進行動員，統一思想，提高認識，從而使員工認識到信息化的重要性。各個部門的共同參與，通力合作才能令信息化這個系統工程順利推進。

　　江蘇國信集團財務信息化的實施包括財務核算系統和資金集中管理系統兩個系統。兩個系統從2007年開始并行實施，到2008年基本完成了二級單位的上線工作。到目前，經過一年多的運行結果表明，達到了項目的實施目標。

　　財務統一

　　據江蘇國信集團財務項目主管阮沛介紹，信息系統實施以后，逐漸實現了集團內部財務內容方面的一致，從而為集中管理打下基礎，體現在以下幾個方面：

　　通過信息化軟件產品，由集團統一建立賬套，改變過去一家單位一套賬的局面，達到財務數據集中管理。為財務數據的集中監控打下基礎。

　　對于會計科目方面，可方便建立多套會計科目體系，適合集團內不同行業科目的需要；集團公司所有單位統一采用新準則會計制度，統一制訂會計科目，使集團公司各單位會計核算規范統一。

　　同時，集團內部客商檔案由集團統一建立，并分配至各公司使用，保證客商檔案在集團內的惟一性，方便查詢集團內關聯交易的情況。

　　實現了穿透查詢，可以方便的實現從科目余額查詢到總賬，再到明細賬，最后到憑證的查詢，可以在任一公司，不需重新登錄另一公司，就可以查詢到有權限公司的賬簿及憑證。

　　此外，多賬簿的使用能有效解決企業新舊準則的賬務同步處理，出具基于新舊準則的會計報告，不僅減輕了財務人員的工作量，且由集團統一制定折算方法及規則，減少了基層財務人員因對政策理解誤差等原因而導致的報表差錯和誤差，憑證折算后，在一個公司里同時存在新舊兩套會計準則的憑證。

　　對于固定資產方面，實現了各公司所有固定資產卡片在系統中統一管理，集團可直接查詢到全集團固定資產的使用情況。并可方便的進行固定資產的增加、減少、變動、評估、減值、拆分、合并、調撥、折舊與攤銷等各種賬簿的查詢等操作。實現固定資產系統直接傳遞憑證到總賬系統，減少財務人員再次錄入憑證的工作量。

　　最后，集團統一編制會計報表格式，統一會計報表取數公式，各單位報表可以從賬中自動取數，使集團可以快速有效的出具相關報表。在報表編制環節、上報管理環節、報表匯總環節、報表分析環節都進行流程化、標準化改造，大大減少了過去財務人員在編制各類報表上的工作量，避免人工操作的差錯。

　　國信集團通過財務核算軟件實現了賬套、會計科目、客商檔案等等的統一，從而也實現了財務數據的統一。

　　資金集中

　　江蘇國信集團在其機構中設有資金結算中心，集團資金科科長柳硯風介紹說，該中心組建于2007年8月，與集團財務部合署辦工，主要負責集團成員企業的資金集中管理，依照預算統籌調度資金辦理集團及成員企業存貸款，內部資金調劑和結算業務，承擔集團的對外融資工作，履行風險管理，控制和監督等職責。

　　集團財務部是資金預算的審批部門，是資金結算中心的資金預算的執行部門，資金結算中心按照經集團財務部審批的委托付款書作為資金下撥成員企業的依據。

　　集團本部作為真正意義上的“資金池”，資金結算中心對集團的貢獻體現在集團本部。一方面，省國信集團處于業務發展的成長期，需要從成員企業的閑置資金中對集團本部進行調劑；另一方面，集團本部又是一個投資中心，成員企業需要集團的資金扶持。因此，利用集團本部作為融資、投資和平衡資金的平臺是國信集團資金管理的特色。

　　資金結算中心辦理資金結算業務的三大原則是：誰的錢進誰的賬，由誰使用、集團資金結算中心不墊款、恪守信用，履約付款。資金結算中心與成員企業的資金往來，存款與貸款涇渭分明。

　　國信集團資金集中管理的另外一個特色是，集團資金結算中心不以盈利為目的，所有收益歸成員單位享有，這一點大大激勵了成員企業的積極性，保證了資金集中的效果。這一原則就是當初資金管理設計的理念。

　　2007年及2008年間，通過信息化系統的建設，形成資金集中統一管理，在節約財務費用的同時，使集團形成可觀的收益。實踐證明當初的信息化決策是正確的，尤其是在資金的管理方面。資金管理軟件根據個性化的要求進行了適時調整，完全按照資金的管理辦法，基本滿足了集團的要求。緩解了資金的壓力。

　　集團對各公司的賬戶實行統一管理。各公司除專用賬戶和貸款賬戶外，只能在集團總賬戶的同一家銀行開立一個成員賬戶、一個基本收入賬戶和一個基本支出賬戶，實行收支兩條線管理 .

　　通過施行網上銀行、資金計劃、資金上收、資金下撥、付款業務、內部計息流程的信息化管理，實現了集團的最佳管控模式。具體如下：

　　合理規劃資金計劃流程。結算中心每月月底下發次月資金計劃。成員單位按照收支項目分旬填報資金計劃并上報。資金計劃審批通過后結算中心就可根據計劃下撥日常費用和對外專項付款了。

　　合理規劃資金上收流程。系統自動上收程序每日11點和15點30分掃描每個成員單位的收入賬戶，如果有資金，就自動上收到結算中心總賬戶中。并根據到賬通知生成結算憑證。結算中心審核結算憑證后，成員單位可以下載到到賬通知，根據到賬通知生成記賬憑證。

　　合理規劃資金下撥流程。結算中心在月初根據資金計劃把零星及日常支出下撥到每個成員單位的支出賬戶，并根據到賬通知生成結算憑證。同樣，結算中心審核結算憑證后，成員單位可以下載到到賬通知，根據到賬通知生成記賬憑證。

　　合理規劃專項費用支出流程。專項支出審批流程必須通過跨集團與多資金額度審批模式。通過一個委托付款書實現了資金下撥與對外支付兩個步驟。

　　此外，集團和銀行的合作協議上是“有錢就還，用錢就貸”。通過信息化實現集團內的資金集中管理，減少沉淀資金，成員企業上呈資金付給五點多的利息，有效的使用了資金，與銀行也達到了完美銜接。

　　王家寶介紹說：“沒施行信息化集中管理之前，集團資金沉淀達40多億元，30多個企業上線以后，通過資金調劑，成員企業集中上來的資金歸還銀行貸款，使銀行貸款下降了20多億元，同時企業的資產也減少了20億元，而20億元的存貸款利差使企業節約了巨額的財務費用�！�

　　制造信息的效率提高，生成報表的速度提高，能夠適時的為領導提供財務信息和分析數據，為領導決策提供幫助；資金集中管理從整個所屬成員單位來看為企業節約了財務費用。

　　談及到下一步的計劃時王家寶說，到2008年底信息化要初步成型，余下的部分二級單位和三級單位全部上線；要實現過程的可視化，進行實時監控；完成預算、財務、業務、資金管理的無縫連接及資金的集團化全額、集中管理到位；達到會計核算、財務管理流程的規范化、標準化，做到崗位職責權限的明確。