2008年2月14日，國美收編最后一個家電連鎖零售業的地方諸侯——三聯商社，中國家電連鎖業歷時四年的跑馬圈地終于棋至中盤。而今天看來，歷時四年、耗資百億元的大規模并購似乎并沒有給國美帶來滿意的回報，不禁令人對“看起來很美”的國美“非常規”路徑心生疑竇。

　　2008年“情人節”當天，國美收編了最后一個家電連鎖零售業的地方諸侯——盤踞山東多年的三聯商社。至此，中國家電連鎖零售業的跑馬圈地歷時四年終于棋至中盤，國美、蘇寧的雙寡頭競爭格局已徹底形成。目前國美以1200家門店的超大規模握有中國家電市場18%的市場份額。排在行業第二位的蘇寧擁有650家門店，門店數目和銷售額僅為國美的55%.國美副總裁何陽青公開宣稱，全國重點市場中，“除南京之外，國美已沒有什么地方不占領先地位的了。”

　　然而，在版圖高速擴張的背后，國美似乎并沒有“消化”迅速膨脹后的資產并使之運營良好，并購后單店利潤下降、整體盈利能力受挫、內部管理亟待提升、渠道控制力削弱等“整合綜合癥”令人不免擔心國美的百億元并購換來的不過是個“四大皆空”的尷尬局面。

　　整體盈利能力受挫

　　業界早已習慣了用“超常規”來形容國美近幾年的發展。2005年國美電器曾以每天開設一個新店的速度向二三級市場擴張。雖然陳曉在并購大中后豪言“國美并購大中是必然結果，因為在這一行業，只有國美這樣的資本巨頭有如此規模并購和整合的能力”。但是三年內耗資近100億元先后收購七家家電連鎖公司，勢必帶來盈利的下降和管理的負擔。

　　然而，從國美和蘇寧之間的業績對比中，卻可以讀出些許國美整合帶來的“負面效應”。2007年上半年，國美電器收入總額211.57億元，凈利潤3.95億元；蘇寧電器收入總額189.83億元，凈利潤5.78億元。蘇寧的盈利能力明顯勝過國美。

　　單店利潤下降

　　由于國美永樂網點資源重合、永樂上市前后的收購以及國美2003 年以來過于激進的開店速度，導致了整個國美系存在大量低績效的門店。整體而言，國美的店鋪質量偏低，永樂在上海以外的店鋪質量更差。因此，國美在2006年關閉了43家低效門店后，去年上半年又關閉了201家。在大量關閉低效店鋪并承擔損失的過程中，雖然下滑幅度大為減緩，但是其經營績效指標同比依舊下滑（見表2、表3）。

　　據統計，國美的單位面積銷售額已從上市之初的37570元/平方米，下降到2005年的25900元/平方米，到2006年中期進一步下降到20400元/平方米；毛利潤率從2004年的13.3%下降到2006年中期的13%；經營利潤率（息稅前利潤/銷售收入）從6%下降到3.4%；凈利潤率從3.7%下降到2.7%.目前國美仍面臨較大的門店調整壓力，其旗艦店只占門店總數的5%.

　　2005年，由于競爭加劇和網點增加的攤薄效應，永樂分店每平方米銷售額下降了2.8%，毛利率也下降了0.6個百分點，至6.9%.大中雖然近年來一直保持穩步發展，在北京位居龍頭，于2006年擠入商務部統計的連鎖行業30強。但是目前各大門店都在北京扎堆，利潤難以提升，況且36億多元的并購價比實際價值高出10多億元。

　　內部管理亟待提升

　　有專業人士指出，國美的非理性擴張已使其患上“肥胖癥”，相應的管理難以跟進，各門店之間單獨進貨、單獨定價，使供貨商的談判對象并沒有減少，交易成本難以降低，部分地區的供貨商曾聯合拒絕向渠道商供貨。2006年國美并購永樂時，家電協會秘書長姜風就稱國美并購永樂恐怕會衍生寡頭壟斷，必然造成重量不重質的現象。

　　而且，國美人員流動之高歷來是業界公認的，連高層都無法幸免，其間甚至包括2005年2月辭任執行董事的張志銘（黃光裕妹夫）和早在1993年就加入國美的創業元老何炬。

　　隨著門店數量的增加而意識到人力資源儲備問題日益嚴重的國美，雖然五年前就開始推出了“蓄水池工程”、“店長工程”和“1+1”接班人計劃等措施，但在國美長期養成的狼性文化氛圍中，這些舉措的效果并不盡如人意。

　　據現任今麥郎食品有限公司人力資源部總監虞翔在一次與媒體對話中公開透露：“我在國美電器負責人力資源行政時，需要大量店長，我們研究了從銷售人員慢慢升到組長，再升到主任，最后再升到店長大概需要3~5年時間，所以在全國專門搞一個黃埔軍校，叫做‘蓄水池計劃’，建立幾個點：沈陽、重慶、西安、南京、武漢，在學校招聘，第一期招100人，我們建立了很詳細的培訓計劃，先拉到北京做培訓，感受公司的規模、氣勢，然后放到店里，爭取三年培養成店長，五年能夠培養成副總經理。但兩年的時候就走了一大半人，跟他們進行離職面談時，他們說干得太辛苦。”

　　此外，國美在家電連鎖領域的戰略創新也并不順利。黃光裕于2005年12月在沈陽高調推出的高端家電連鎖品牌——鵬潤電器日前也已經悄然變身大眾化的國美。曾計劃三年內開出30~40家門店的鵬潤電器的折戟沉沙，無疑也標志著國美電器的一次戰略轉型的失敗。

　　此次國美剛剛收購的三聯商社更是一個負擔很重的企業。S商社是山東僅存三家還未完成股改公司中的一家。S商社公布的2006年度年報顯示其凈利潤同比下降95.1%，而2007年一季度更是虧損。近三年，S商社的業績上演的是一場高臺跳水，2004年至2006年公司主營業務收入分別是22.9億元、20.8億和17.9億元，凈利潤分別為3562萬元、2371萬元、116萬元。且三聯商社對渠道產權缺失，130余家門店中95%以上的產權歸屬三聯集團，即使記在其名下的店鋪，經營也受到三聯集團的嚴重制約，勢必給國美業務整合帶來更大困難。

　　而國美電器2007年三季度財報顯示，銷售收入達到303.19億元人民幣，增幅為70.46%；但是單店銷售額增長只有0.76%.換言之，2007年國美電器自身業務的增長開始乏力，國美與永樂合并的協同效應、規模優勢并未發揮出來。

　　反觀在國美強大壓力下的蘇寧，則在近年來對組織管理、人力資源、信息系統、物流平臺等后臺體系建設上進行了高額投入，甚至于在專門央視投放了此方面廣告以宣揚自身的管理優勢，而蘇寧高層動輒掛在嘴邊的話就是“價值戰比價格戰更重要”。

　　渠道控制力削弱

　　國美電器凌厲進取的擴張，以及黃光裕的強勢作風在業界有“價格屠夫”之稱。生產商也是敢怒不敢言。國內家電連鎖企業占用供應商貨款，靠應付賬款擴張的模式被稱為類金融的生存模式。以國美為例，店內商品平均30~40天售出，但要3~4個月后才會支付供應商貨款，中間無償占用了供應商貨款80天左右，這80天就意味著國美每開一家新店平均可以帶來1.2億元的經營現金。

　　2006年，國美來自供應商的收入從2005年的4.93億元大幅增加到9.29億元，增幅高達89%，而付款時間則從2005年的112天，進一步延長到2006年的135天。

　　這組數據無疑狠狠地觸動了家電生產企業早已羸弱不堪的“神經”，廠商紛紛表示，廠家自建渠道之路一定要走下去，否則就會全部為連鎖商掌控。

　　海爾、格力、三星等國內外大牌廠商都與國美發生過糾紛，在自建渠道方面一直保持強勢的格力也曾因此與國美“鬧翻”，重新進入國美后，其并未放棄對自身渠道的鞏固，各地專賣店建設依然按計劃進行。

　　企業戰略專家、北京大學經濟社會學博士姜汝祥認為，國美的價格模式與國際上的做法不可同日而語。在他看來，國美的“天天低價”是通過將縮減成本的壓力轉移到供應商身上實現的，“國美單純依靠圈地規模，以價格為中心，更多是在錢上下功夫，而不是在供應鏈上、相應的經營流程上下功夫，逼得供應商偷工減料，或者想辦法去做一些概念。”

　　而像沃爾瑪等大零銷商的擠壓方式則會導致制造業的變革。沃爾瑪在采購上變革，在供應鏈上對廠家實施標準化影響，使得全世界整個制造業的創新能力提高了大約30%左右。很多廠家正是通過保持與沃爾瑪的密切合作伙伴關系，最大限度地降低成本、提高了市場反應效率。

　　世界一流的公司對合作伙伴的要求非常高，不希望與世界三四流的服務商合作。2006年5月，全球最大零售企業之一的百思買收購中國家電業內排行第四的江蘇五星電器，正式宣告進軍中國市場。相比目前渠道商壓榨廠商的普遍現象，百思買“先付款后進貨”的經營形式似乎更適合家電生產廠商的胃口。同時，百思買規定商家也可以不交進場費，而這些名目繁多的費用正是目前傳統家電連鎖企業最大的利潤之源。國內家電制造商們對百思買寄以厚望。

　　隨著百思買等世界大零售企業的進入，若國美不及時進行變革，用大把鈔票買來的市場份額必將被優質的服務所蠶食。就像當初家電連鎖擊敗老百貨渠道一樣，隨著外資制造者更多的進入中國，中國家電連鎖市場將演繹出更加復雜多變的局面，而這一切未必都在國美的掌控之中。

　　正如三星經濟研究院首席研究員邱罡所言，雖然短期內還看不到巨大危機，但是國美目前首要的事情就是提高整體運營管理水平，降低經營成本，提高單店質量和盈利水平，打造旗艦店。資本擴張必須建立在穩定運營之上，否則難免“后院起火”而致功虧一簣。