中國企業海外并購的消息頻頻傳出，其中既有中石油、中石化這樣的大型國有企業，也有聯想、TCL這樣的知名民營企業。由于經驗不足，企業在并購過程中難免會遇到各種各樣的復雜問題中石油并購哈薩克斯坦油田和非洲油田、聯想并購IBM、中石化并購安哥拉海上油田、中化集團并購法國有機硅資產……這些中國大型企業海外并購項目的背后，都活躍著一個人的身影，他就是渣打銀行投資銀行部中國區首席執行官——成長青。
充分利用并購的各種資本手段
企業跨國并購需要充足的資金支持，盡管并購企業大都有較強的實力，但在很大程度上，龐大并購交易的資金支付還是要依賴于有效的資本運作渠道。縱觀中國企業幾年來的并購案例，成長青明顯感覺到支付手段的匱乏，這讓中國企業在并購發生后遭遇較大的現金流危機。
境內企業跨國并購大部分還是通過現金支付，相對而言，國外企業并購的支付方式更加多元化。
成長青告訴《新財經》記者，“認股權證、換股并購這些資本手段已經在并購項目中頻繁出現。”像美國輝瑞并購法瑪西亞、美國在線并購時代華納，都采用換股方式。“可以說，換股是以小博大的正確選擇。”在奔馳與克萊斯勒的并購案中，兩家公司在合并前都發行了附認股權證的債券和股票期權。
對于企業來說，也不能就此擯棄現金支付方式。在成長青看來，什么時候采用什么方式，將考驗企業在并購時的決策正確性。
“如果選擇現金支付，你有沒有這個能力？能否籌集到足額資金又不至于過分增加償債壓力和風險？哪種方式更有利于企業并購后的價值提升？大股東控股權是否受影響？這些是企業在并購之初最需考慮的問題。”
通過多次參與并購，成長青總結出了一條原則：如果企業自身股票價格被市場高估，那么，換股并購的支付方式比較合算。如果公司股權高度集中，也可以優先考慮換股并購。
目前，換股并購已經成為跨國并購的趨勢，成長青建議境內企業應該多嘗試以這種方式進行跨國并購。
對于認股權證的支付方式，境內企業還比較陌生。成長青認為，至關重要的是，在支付時，需按照一定股權比例派送給原有股東，因為未來認股權證的行權會改變持股比例，有可能威脅控股權。
除正確選擇支付方式外，企業在并購時機上也要精準把握。在達成收購協議后，收購企業與被收購企業是立即完成交易？還是過一段時間再結算？這對收購企業來說也至關重要。“如果一段時間內市場環境向好發展，被收購企業的未來預期利潤遠遠高于立即收購時的利潤，就不要急于完成交易。”
明確并購目標 走出誤區
企業并購的目的，不外乎在市場、技術、研發三個層面獲取相關資源。企業實施跨國并購之前必須明確自己的并購目的：并購是不是企業經營戰略上所必須的，能不能達到“取其長，補己短”的效果。
“從目前的幾個項目來看，企業并購的具體目的不盡相同。比如，聯想并購IBM PC業務，是為了迅速實現聯想品牌的國際化，中石油和中石化收購國外能源企業，是為了提高資源儲備。可以說，對于方向的判斷，主要還是看企業自身發展需要。”
在和企業的接觸中，成長青發現，目前中國企業在并購方向上還多以市場為首要目標，熱衷于并購經濟發達國家和地區的知名企業，特別是一些大型企業。但在收購之后，中國企業才發現，那些被收購企業在經營上已經出現疲態，存在很大的整合難度。
TCL就是一個很好的教案，對于其現在的不利局面，成長青有自己的看法：“在國外一些市場上，湯姆遜的電視業務已經遇到了困境。在產品選擇上，TCL沒有購買到競爭力，在市場選擇上，當時的TCL不僅沒有國際市場經驗，而且也沒有在國內市場站穩腳跟。‘重規模，輕管理’，‘重收購，輕整合’是失敗的主要原因。”
在研發項目的并購上，雖然企業可以通過并購獲取較先進的技術，但卻難以獲得最先進的技術。“對于中國企業來說，如果寄希望通過并購達到在一個行業領域的技術領先是很難的。”
成長青認為，中國企業需要對技術來源慎重選擇，它們可能很難購買到國外大公司比較優質的業務，但完全有實力購買規模較小、擁有較先進技術的公司或實驗室。相比之下，后者的國際化管理會比并購大公司相關業務及技術部門更容易。
成長青建議：“對于同屬于一個行業的中國企業來說，當國外企業剝離非主營業務或資產的時候（中國企業急需這些資產或業務），應該是一個比較不錯的時機，而且整合起來也會相對容易。如果中國企業想通過跨國并購實現多元化擴張，難度很大，成功率不高。”
整合是并購成敗的關鍵
簽署并購協議僅僅是一瞬間的事，而企業圍繞并購進行的一系列財務運作，以及并購后整合的過程將是漫長而復雜的。
并購可以迅速形成生產能力，使一個企業在短期內確立行業優勢，但任何一點疏漏，完全可能把企業拖垮。并購會使企業面臨各種風險，特別是在整合階段，這些風險會或早或晚地顯現出來。
境內企業應該評估一下自己的整合能力，因為被并購企業大都是在經營中遇到各種困難，無法正常運轉才選擇售讓。“境內企業不能只看到對方的技術如何先進，還應該關注其他問題，通過充分調研，獲得各種信息，以免造成收購成功卻整合失敗。”
企業在海外并購中，成本主要來自三方面：準備成本、購買成本與整合成本。成長青告訴記者：“目前絕大部分已實施并購的企業都非常關注購買成本的高低，因為這是決定并購與否的核心因素。但實際上，在大多數情況下，并購的準備成本、整合成本很高。在一些并購失敗案例中，主要是由于并購方對并購后的整合成本估計不足。”
整合成本主要體現在資產與財務重組、組織機構重組，以及業務流程重組等過程中。“在中國企業實施跨國并購之前，應對整合成本做深入研究。”成長青每做一個項目，都要協助企業詳細分析整合成本。
成長青拿電子信息產業給記者舉例。電子信息產業發展非常迅速，產品不斷更新，競爭激烈，這些特性決定企業沒有太多時間進行整合。產品的淘汰速度遠大于企業的整合速度。如果要通過并購達到發展目的，企業得考慮并購完成后的利潤生成，以及經營績效的整合速度，是否能夠比產品淘汰速度更快。如果企業在整合過程中花費大量的資金和精力，會拖累其他方面的運營。
“此外，退出成本與機會成本也是企業需要考慮的。企業并購擴張一旦失敗，必須選擇退出。比如，企業的競爭環境發生了不利變化，就需要部分或全部退出。一般來說，并購力度越大，退出成本越高。當然，退出成本并不一定發生，但企業應該在并購策略中加以考慮，做出合適的調整。”
對于未來中國企業的海外并購趨勢，成長青認為，能源和國際化的市場渠道將是兩大重點，而并購之后的整合考驗是艱巨的，整合成敗意味著一個中國企業能否在真正意義上向跨國公司蛻變。
