國內SP行業步入低谷，SP們不得不自我拯救，通過轉型與資本運作，尋找自己的生存、發展空間。光線傳媒與華友世紀的聯姻成為SP企業突圍一個值得探討的典型案例在賺足了“第一桶金”之后，國內SP行業中，還真有幾家公司春風得意地登陸了海外資本市場。也許是因為國內SP連續遭到監管部門整頓，以及受到電信運營商在產業鏈條上的擠壓，如今，四大金剛之一的TOM在線早已黯然退市，空中網、掌上靈通、華友世紀的股價與經營業績一路下滑。盡管2007年SP中的北緯通信在國內A股高調上市，但整個SP行業并沒有因這一枝桃花而爛漫成春。
華友世紀的自我救贖
華友世紀只有六七年的經營歷史，借助SP行業在2003～2005年的快速發展而海外上市。在日漸衰落的行業大背景下，早在2004年，華友世紀就開始突圍，并購SP同行，擴大自身業務渠道，提高營業收入。但很快華友世紀便發現，靠連續收購SP同行降低運營成本，無法抵消行業監管與惡性競爭導致的收入與利潤下降。
2005年，華友世紀開始向產業鏈上游轉型，通過收購內容提供商（CP）進行突圍。同年，華友世紀簽下歌手張靚穎，開始向數字音樂和娛樂公司轉型。當時，“彩鈴一響，黃金萬兩”的局面已經形成，華友世紀通過對飛樂唱片、華誼音樂、鳥人藝術、金信子等音樂類公司的并購或參股，掌握了本土流行音樂60%的份額。不幸的是，還沒有等華友世紀消化掉收購成本，群發手機內置等很多可以創收的渠道就被電信運營商封死。
在“山重水復疑無路”之時，電視媒體廣告開始興起，華友世紀又將突圍方向瞄準了電視資源，探索新的渠道。2007年8月，華友世紀宣布與北京電視臺合資成立京視傳媒，以全新的業務和盈利模式，充分利用北京電視臺的播放渠道和節目資源，獨家運營北京電視臺的電信增值業務。
華友世紀一直在堅定地開拓娛樂資源，執著地實踐著從一個提供解決方案的技術型公司，向數字音樂和娛樂公司轉型。但從股價走勢上看，每次公布季報時，市場對華友世紀并購轉型后的收益都不滿意。截至2007年5月，華友世紀的股價已經從轉型之前的11美元/股攔腰跌去一半，2007年8月初到達歷史低點。此時，華友世紀宣布與北京電視臺合作，股價才被拉升，但好景不長，只維持了一個月，股價又開始下跌，頹勢依舊。
點 評
數次并購轉型未能本質提升盈利能力
SP企業之間同質、惡性競爭嚴重，通信產業鏈上，處于核心位置的網絡提供商濫用自己的優勢地位，限制、排擠在同一個領域競爭的SP企業。證券市場越來越看淡中國SP的發展前途。
華友世紀一直在為甩掉SP的帽子而大肆并購，向內容提供轉型。但由于渠道被壟斷，華友世紀的這些努力難以順利通過證券市場的拷問。當國外投資者終于明白，中國SP只是拷貝了日本的成功故事，終究是個美麗童話時，他們很快就開始拋棄。
難兄難弟 一拍即合
2007年11月19日，光線傳媒與華友世紀正式公布了談判成功的消息。有媒體報道，“中國最大的民營娛樂內容提供商與最有影響力的傳媒娛樂集團即將橫空出世。”光線傳媒號稱是國內最大的娛樂提供商，打算通過此次資本運作將自己打造成中國的“時代華納”。
光線傳媒是一家靠為電視臺提供節目策劃案起家的娛樂節目制作公司，2000～2003年是其業務發展的巔峰時期，收入幾乎每年翻番。但從2005年開始，光線傳媒的市場份額出現滑坡，眾多電視臺效仿“光線節目”風格制作自己的娛樂節目。
電視臺一直是光線傳媒最主要的渠道，但光線傳媒卻沒有平臺優勢，發行范圍和時段受到限制。光線傳媒的內容優勢遭遇渠道困境，受到影視媒體運營商的縱向擠壓，無法將優秀的娛樂節目內容分發出去，與SP的處境驚人相似。
在受制于渠道這一點上，華友世紀與光線傳媒猶如一對難兄難弟。所幸的是，全球的新媒體浪潮帶來了新的契機，光線傳媒希望從中找到突破口。光線傳媒急需提升并創新節目質量，同時進行媒體渠道的橫向拓展，以保持跨媒體平臺的內容平滑和品牌延展。
這需要更多的資本，這是光線傳媒此前提出上市要求的主要原因。但中國SP概念股近年的疲弱表現增加了光線傳媒上市的不確定性，使得預期中的募集資金規模縮減至不到1億美元。對光線傳媒來說，借殼華友世紀確實是個千載難逢的機會。
從光線傳媒與華友世紀的業務匹配度上來看，兩公司走到一起是合理選擇，而且華友世紀賬面上的現金就有7000萬美元（不包括1200萬美元的應收款）。光線傳媒借殼華友世紀上市，滿足了融資目的，幾乎獲得了與首發新股同樣多的資金，而且還擁有了再融資的平臺。
對華友世紀而言，公司名稱變更為“光線華友世紀”，一舉甩掉了頭頂上長期不受投資者看好的SP帽子，搖身一變成為娛樂傳媒上市公司。
點 評
聯姻后依舊缺乏渠道話語權
遭遇相同發展瓶頸的光線傳媒通過借殼上市把自己暴露在公眾的聚光燈下，新公司是否能夠從宿命中逃脫呢？結果取決于光線傳媒帶來的收益和成長性，而不能只靠玩“娛樂媒體”的概念。
娛樂傳媒業在中國至少應有2萬億元人民幣的市場，現在只開發了1/4.但受制于電視播放渠道、牌照壟斷，民營機構不能擁有自己的播放平臺，無法做到真正落地。這與中國SP公司遇到的問題是同樣的。證券市場是否愿意為此等待更久呢？
光線傳媒與華友世紀聯姻后，集中了目前國內市場上最優秀的影視音樂內容，處在行業的領導地位，能否實現跨越式發展，不僅需要行業環境的改善，也依賴于兩者能否很好地融合。
并購后整合現難題
“光線華友世紀”的名字使得光線傳媒看上去更為強勢，這既可以理解為幫助華友世紀擺脫SP形象，也可以理解為權力結構的變化。
雖然并購前計算過光線傳媒的價值，但因為設計了四次增發，也就意味著光線傳媒不甘心承認其只具有現在的價值。
光線傳媒高層的表達是“沒有拋棄華友世紀，而是一種融合”，這很能說明其潛意識下的優越感。這個“相互吸引，相互愛慕”的婚姻是否能讓雙方管理層與員工實現圓滿融合？整合難度不小。
組織結構整合問題。在新公司的組織架構中，新媒體被列為重點發展領域，由光線傳媒的節目總監負責整個業務運營，而光線傳媒的另一位高層被調去負責內容總策劃。該部門由華友世紀與光線傳媒的相關人員混編而成，是整合跨度最大的部分。安置兩公司員工和原管理人員，需要充分估計空投高管帶來的人事危機與管理風格沖突。
企業文化融合問題。同樣都是本土公司，光線傳媒帶有更明顯的家族企業特點，有著行動迅速、靈活性強、公司文化簡單直接等特點。而華友世紀作為上市公司，更重視規范性、流程與技術，如果文化融合得不好，將導致相對弱勢一方的優秀員工大量、快速流失，這種情況如果出現在新媒體部門，將極大損耗此次交易的戰略價值。
擴張問題。光線傳媒高層提出修改新媒體B2C為B2B模式，采取收購方式整合其他視頻網站的計劃。爭取三四年后，新媒體渠道給光線傳媒的利潤貢獻占到總利潤的50%.這些跡象表明，新公司中，華友世紀無線網絡和增值服務將很快面臨經營模式改變與規模擴張。在人員與業務沒有充分融合協調之前，任何擴張行動只能將局面搞得更為混亂。
員工激勵與權力平衡問題。新公司應為光線傳媒的骨干員工建立無縫銜接的員工期權計劃，以盡快縮小不同公司員工之間的收入期望落差，避免光線的骨干員工因不滿激勵差別而流失。
點 評
警惕高速擴張帶來惡果
國內企業家缺乏對并購整合的清醒認識，由于對整合不夠重視造成的并購失敗案例不勝枚舉。在這個案例中，仍然沒有看出新領導團隊對此問題的充分理解和重視。新首席執行官認為，按事業部機制整合不會有太大問題。
另一個常見的隱患是，企業并購后，很難克服高速擴張沖動。而相當多的案例說明，并購后第一任務是消化，而不是一口接一口地繼續猛吞。新管理層多次提到“現在問題是規模較小”，暗示將極有可能采取類似默多克那種急劇擴大規模的方式發展。業內人士認為，華友世紀的業績不好而遭投資者拋棄的主要原因是，華友世紀收購的音樂資產沒能很好地整合。殷鑒不遠，光線華友世紀應汲取教訓。
華友與光線的創新并購模式
華友世紀通過定向增發收購光線傳媒的娛樂內容資產，收購之后兩公司仍各自獨立存在。并購采用創新模式，以新公司光線華友世紀股價作為依據，設計出四檔股價，股價每達到一檔，華友世紀就會增發新股給光線傳媒，使華友世紀的其他股份稀釋，光線傳媒的持股比例上升。光線傳媒初期持股42%，達到控股目的，當股價達到8.5美元時，光線傳媒持股比例可高達65%.每次增發的前提是，連續60個交易日，新公司的平均股價達到或超過設定價格。
這樣的交易結構，表面上看是華友世紀收購了光線傳媒，實際上，光線傳媒卻反客為主，成為上市公司的實際控制人。
什么是SP
SP指移動互聯網內容應用服務的直接提供者，負責根據用戶的要求開發和提供適合手機用戶使用的服務。從企業業務開展的角度來看，目前SP可以分為兩類：
門戶型SP：由門戶網站提供的短信服務。
專業型SP：以短信作為主業的公司。從提供的服務品種來看，專業型SP和門戶型 SP幾乎完全重合。但從具體業務來看，專業型SP的優勢在于不斷創新的技術性、創意性服務。
