說到“舍得”二字，似乎人人都能說出一番道理，諸如放下煩惱就得到了快樂，放下貪欲就求得了平和。但是，人們十有八九不知道放下什么，如何放下，最終又能得到什么？宏耐地板的總裁李衛正面臨著這樣的困惑經歷過太多的選擇和取舍之后，李衛決定“放下”。看似天經地義的事，李衛依然要在取舍中選擇。
只有知道停止的人，才知道如何加快速度；只有懂得放下的人，才能夠真正得到。
李衛告訴《新財經》記者，他正在學習“放下”。
帶領宏耐地板走過了十一個春秋；在大亞進行戰略投資之時，讓自己從老板的位置上下來，轉而成為職業經理人；面對企業的發展，時刻準備著收購與被收購……
舍穩定求激情 畢業一年開始創業
“創業的感覺妙不可言，一旦你開始了創業，那種激情會引導你前行”。談起創業話題，李衛的眼睛不由自主地睜大了�？梢�，這是他的興奮點�！白詮拈_始創辦公司，我就認定這是我一輩子的事業。即便有可能失敗，我還會重新開始。創業，就像比爾。蓋茨所說的那樣，是世界上最好的工作，給什么我也不換�！崩钚l充滿激情地說。
很難想象，面前這位神態自若的宏耐領軍人物，曾是一個倉庫管理員。1992年，李衛在北京物資學院畢業，到物資部所屬的北京物流經濟技術開發公司，做了一個倉庫管理員。一年后，他辭去安穩的公職開始了創業之路。李衛創業之初涉足的并非是地板行業。
1994年，李衛承包經營了中信寶能貿易公司，代理中信德國公司進口汽車配件業務。第二年，他投資創辦了北京歐捷華信貿易有限公司，任總經理，代理捷克太脫拉卡車配件的進口業務。也就是這一年，李衛偶然接觸到了德國HORNITEX強化地板，并把它引進了中國。不過，當時李衛所做的卡車配件進口業務紅紅火火，這次試水并沒有吸引他太多的精力，它不過是客戶有需要時從德國進口來“倒賣”賺點差價的“副業”�！罢f實話，我當時并沒有意識到強化地板的市場有多大，只是在北京接到工程后，才到德國去進一些地板過來�！�
都說機會是屬于有準備的人，但李衛的徹底轉行卻帶有偶然色彩。一次，客戶的訂貨沒有提走，為了不賠本，李衛在麗澤橋畔開了一家店面，專門銷售這些“積壓品”。這就是宏耐第一家地板零售店的雛形，不料生意興隆，一發而不可收拾，連續“克隆”了很多家門店。
但當時的宏耐地板仍然不是李衛的主業。2000年，李衛在澳大利亞發現當地二手房交易相當活躍，似乎看到了木地板作為房地產下游“配件”的巨大商機�；貒�，決定放棄汽車零配件，轉而專心做“宏耐”。
比起同期進入中國市場，并開始大規模運作的圣象、四合等強化地板品牌，當時的宏耐絕對是默默無聞，微弱到甚至連聽說過這個牌子的人都沒有幾個。
這種狀況一直延續到2001年底。
2001年的冬天，當眾多品牌一哄而上面臨品質危機時，李衛把宏耐地板鋪進了建國門地鐵站，經受2000萬人次的踩踏而毫發無損，一時間宏耐聲名鵲起，成了地板“品質”的象征。也正是從那時起，中國強化地板行業才真正出現了一個成功的營銷典范。“我們在建國門地鐵站只鋪了40平方米的地板，但卻取得了幾百萬元廣告費也難以達到的轟動效果�！笔赂袅辏钚l談及此事依然津津樂道。
企業做大之后，宏耐地板遇到了企業發展的共同瓶頸：資金滿足不了生產需求。2002年，為了解決企業發展瓶頸，宏耐與上市企業大亞集團結成戰略合作伙伴。雙方合資成立了北京宏耐嘉業建材有限公司，李衛任董事總經理。
借助資本運作實現企業壯大，這無疑是李衛的“智者之戰”。
舍安逸求發展 時刻準備收購或被收購
在中國，號稱有5000家地板企業。與其他傳統行業一樣，中國的地板企業大都存在規模小、資金少、人才匱乏、整體經營管理水平低的現象，加之地板企業的生存條件越來越差，行業洗牌已是必然。
據了解，近幾年，隨著企業的房租、物流、人員、廣告等成本越來越高，銷售價格越來越透明，地板企業的利潤空間也越來越低。同時，地板制造屬于資源性行業，經濟越發達，資源成本越高。李衛告訴記者，“近三年，地板企業的成本增長高達30%，但是產品價格沒有提升，利潤被壓縮了許多�！痹谶@種情況下，企業只有靠擴大生產規模來維持經營。
擴大規模，談何容易�！爸袊牡匕迨袌�，大小企業都有自己生存的空間，但有能力覆蓋全國的企業還不是很多，有很多因素影響著企業擴大規模：一、消費的多樣性，地板消費的層次差異太大，每個層次都有足夠大的市場需求，讓每個企業都有飯吃；二、沒有足夠大的企業，卻總有空當兒、不成熟的地方，尤其是在管理能力和資金實力上；三、沒有外來的沖擊，基本上都是自己跟自己玩，壓力不是很大，內銷不行可以出口。”
中國的地板市場太安靜了，這種狀況還能維持多久？
在李衛看來，中國的地板行業在很長一段時間內都會非常好，這個行業真正在中國的發展才剛剛開始。對于國外同行來講，現在進入中國，時機并非不成熟�！八鼈冎皇菚簳r不想來趟這混水，覺得層面很低。這好比幾個小學畢業的人在玩游戲，博士學歷的人根本不屑跟你玩。這里的成熟，除了包括市場的成熟外，更需要法制交易環境的成熟�！�
洗牌就面臨吞并與被吞并，收購與被收購，李衛毫不避諱這個話題。但對于同行之間的聯合，李衛不抱太高希望�！霸谥袊�，同行之間的合作比較難，彼此誰都看不上誰，跨行業的合作反而比較容易。很多小的地板企業寧肯關門，也會拒絕被同業收購。”
“強強聯手是種趨勢，我們歡迎。2002年，宏耐地板與大亞集團合資，合作后發展很快。我們時刻準備著收購與被收購，希望有更強的企業介入進來�！�
舍專一求多元 平穩進軍泛家居行業
成本升高，利潤縮水，這是很多企業選擇多元化的重要原因之一。宏耐地板也不例外。
“與大亞集團合作之后，我們在地板行業的上下游是非常健全的。大亞植樹造林做上游，我們做生產和銷售的中下游。但在這種情況下，我們擴大規模的愿望卻仍然難以實現。所以，想嘗試做其他產品。”
在記者的一再追問下，李衛透露了宏耐多元化發展的方向：“比如做門，做室內衣柜等�！笨吹贸�，宏耐的步伐較為穩健，其多元化依然沒有超出家居的范疇，甚至沒有跨出木業門檻。
宏耐的出口情況如何？面對這個問題，李衛很坦誠，“宏耐地板的出口不是很好。原因有三：第一，出口不是我們的主要業務；第二，國外反傾銷、知識產權等方面的問題太多，國家近兩年減少了出口退稅，甚至取消了退稅，降低了企業出口的競爭力；第三，中國現在出口的大都是最便宜、最低檔的地板，出口利潤遠遠低于內銷，而宏耐地板幾乎不做低檔產品。”
出口的地板反而是最便宜的？李衛看出記者的疑問，解釋說：“國外購買中國的地板大都應用在展覽會等一次性使用場合，或者向低端消費者銷售，大部分進不了國外主流消費層面。老外來采購，對質量的要求比國內低，他們看重的是價格。同樣的投入產出，我們更愿意做內銷。”
李衛的坦誠讓記者看到一個職業經理人的素養。正如他自己所說：“不像以前自己做老板，只要對自己和員工負責就行，我現在還要為我的股東負責。”
舍龍頭做鳳尾 由老板直降經理人
2002年，宏耐地板與大亞集團結成戰略合作伙伴。此后，李衛由老板直降為職業經理人。中國人素有“寧為龍頭，不做鳳尾”一說，但李衛這職業經理人卻做得樂不思蜀。
“在國外，企業的老板是不管經營的，只在關鍵的時候掌舵。國內的老板不但要掌舵還要做好經營。以前，企業是自己的，使我擁有雙重身份。但我覺得職業經理人的身份更適合自己。”做老板需要該狠的時候狠，該仁慈的時候仁慈，但李衛似乎很難做到這一點�！拔沂且粋�比較感性的人，對員工很平等，這樣更舒服�！�
老板是給很多人打工，職業經理人只給股東打工。對記者的總結，李衛非常認可。
其實，在與大亞集團合作之前，也有人勸過李衛不要去做這個“鳳尾”，畢竟，當時宏耐地板不是因為生存問題才與大亞集團合作的。
“當時利潤很好。我的心態是，我不在意自己是不是老板。因為不在意，所以很容易接受，很容易進入職業經理人的角色�！�
進入容易，做起來難。對心態的調整，李衛和他的員工大概用了一年時間。“說實話，蠻難的。因為心態變了，你的管理層和員工的心態也在改變和調整，有時候不是你調整得不好，就是員工調整得不好。很長一段時間都覺得別扭�！�
很多時候，員工依然習慣性地把李衛當老板，這讓他為難。在他看來，老板與員工有著深厚的感情，而如果是外聘的職業經理人，很多工作就好處理了。
“老大”是宏耐員工曾經對李衛的稱呼。看得出，李衛和員工之間的感情根本無法因為職位而改變。
經歷了十一年的風雨，李衛的職業身份完成了從當初的創業者、老板到后來的股東、職業經理人的蛻變，而“宏耐”則從名不見經傳，變成了行業主導品牌。
近兩個小時的采訪將近結束時，李衛突發奇想，歡快地叫記者看他的全家福。此時，記者才留意到，李衛的辦公桌上放滿了兩個兒子的照片。李衛3歲和5歲的兒子由妻子帶著，遠居澳大利亞。從李衛凝視照片時的神情可以看出，這個父親對親情充滿了依戀和不舍。
記者手記
記者問李衛：38歲就“放手”，是否為時過早？
李衛認為，放下并不意味著放棄。放棄是絕對的，放下是相對的。放下是為了更好地進取。當你放下自我，舍棄擁有，你會獲得從頭再來的充實，品味創造收獲的喜悅。
能夠以退求進，以舍求得，這也許才是成功者的大智慧。記者想起了兩個月前采訪過的聯想控股總裁柳傳志。他的很多大決策，都是在放手之后作出的。
