事實證明，許多企業的信息化失敗都與溝通不暢有關，溝通已成為企業信息化成敗的一個重要分水嶺。

　　企業信息化建設具有相當的難度和復雜性，涉及到企業的各個方面，所以，信息化建設過程中的目標確定、用戶參與、高層支持及清晰的需求定義，都要求企業具有良好的溝通技能。同時，企業不僅需要與外部的軟件商、實施方、咨詢公司良好溝通，更不能忽視企業內部溝通。

　　內部溝通：形成同心力

　　在信息化啟動階段，企業高層需設立信息化目標，即對實施信息化后企業各方面改善情況的描述，從而有效避免信息化建設的盲目性。

　　如今，信息化浪潮已不再是一個個信息化孤島，而是擴展至整個企業乃至集團。由于企業內部各部門對信息化的預期目標不盡相同，而各部門之間又有著千絲萬縷的聯系，如果協調不利，信息化鏈條中就極可能出現瓶頸。所以，信息化目標確立過程需要各部門有效溝通，在充分溝通的基礎上，將目標盡可能細化，以具體指標來量化。同時，清晰明確的目標也有助于企業和實施公司參加信息化的有關人員都有章可循。

　　由于信息化牽涉各部門利益、人員變動、流程優化等諸多問題，極易觸發部門或員工的抵觸情緒和恐慌心理，造成人心不穩，影響企業正常的生產經營。為此，企業高層在信息化籌備階段，就應將企業實施信息化的必要性以及信心傳遞給每個部門和每個員工，減少不必要的擔心，保持生產經營的穩定。

　　外部溝通：化解風險

　　企業的生產經營狀況千差萬別，即使同一行業的不同企業之間，其管理狀況、企業文化也相距甚遠。從現階段來看，綜合的信息化系統還不能實現完全商品化，各公司需要大量的客戶化定制或客戶化實施。

　　因此，需求分析就成為企業信息化必不可少的一個重要環節。

　　在需求分析階段，軟件商需要與企業各部門及相關人員反復進行溝通。如果企業有關人員聽不懂軟件公司的人員在說什么，而軟件公司的人員對于企業有關人員的描述也似懂非懂，他們一頭霧水地進行需求分析，雙方就會像兩條平行線一樣難以找到交點。這樣，需求分析工作會進展得非常慢，而需求分析質量也大打折扣。

　　這種情況在企業信息化項目中是普遍存在的，說明溝通對于信息化工作的重要性。溝通不暢，無論采取什么先進的技術分析都是毫無意義的。

　　實際上，企業在啟動項目之初，應對相關人員進行基本的信息化知識培訓，使他們具有與軟件公司溝通交流的基礎。雙方的溝通交流與需求分析工作應該是融為一體的，二者之間形成一種螺旋上升關系，通過溝通形成需求分析，通過需求分析確認進一步溝通，對已經形成的需求分析進行改進，形成更清晰的需求分析，直到雙方都認為相對完善為止。

　　而在系統實施階段，企業更應對溝通給予足夠的重視，并進行科學、合理的項目溝通管理。

　　企業通常都會制定詳細的實施規劃，對信息化實施進度、企業與實施方彼此的分工以及雙方需要協助配合的事項、項目組成員的分工和職責等內容進行細致規劃，而實施規劃中往往忽視溝通計劃。

　　溝通計劃是對實施過程中雙方需要溝通的內容進行合理計劃，包括溝通方式（階段性的項目實施總結會、項目實施定期總結會、座談會、企業內部網絡公示實施進程等）、溝通時間、溝通頻率等要素。項目實施過程會涉及許多細節問題，有效的溝通機制可以保證實施進程中的細節問題得到有效解決，減少實施阻力，控制實施進度。

　　從企業啟動信息化項目開始，企業與外部的溝通就在潛移默化地發生著作用。而且隨著信息化系統的成功實施，這種外部溝通仍遠未結束。成功運行的企業信息化系統仍需要系統供應商或實施方的后續支持與服務。

　　沖突管理：規避風險

　　實施信息化過程中難免出現沖突。

　　一方面，這種沖突涉及因實施信息化帶來的企業內部管理理念和制度上的沖突。如傳統的管理模式中，事先制定的各項營銷、采購、生產計劃是企業運作的重要支撐，這些計劃的受控能力較弱，管理層在經營過程中對它的監控制約能力有限；而在現代化信息系統中，系統完全可以實現動態集成管理，對上述計劃和市場反饋信息應變調整能力將變得非常突出；傳統管理模式下，管理層很難得到及時的產品進銷存等方面的統計數據，他們得到的數據往往是滯后的，而在現代化信息系統中，企業的決策者可以得到實時的企業營運數據和市場反饋信息。

　　另一方面，信息化實施過程中，企業與軟件公司或實施商之間也經常會發生沖突。如實施過程中雙方對需求分析定義不一致、用戶變更需求、實施周期延長或需要追加實施經費等造成雙方發生分歧。

　　如果不能妥善處理這些沖突事件，不能與有關各方很好地溝通，對于信息化成功的影響非常大，信息化可能隨時面臨半途而廢的危險，前期投入巨大人力、物力、財力的企業可能會遭受重大損失。

　　對突發事件，企業應首先做好預期，防患于未然。對于信息化帶來的管理沖突，企業內部應充分溝通，通過溝通打消相關部門和人員的擔憂，使企業各部門和全體員工形成使命感和向心力。只有在大家同心協力的基礎上信息化才能建設成功。應注意與軟件公司或實施商的溝通技巧，溝通時多強調雙方共同的戰略目標，使雙方都圍繞著共同的戰略目標，將信息化工作做好。

　　發生沖突時，不應采取一味回避的態度，而應勇敢面對，本著解決問題的原則來與有關公司和人員進行溝通。必要的時候應學會妥協，求同存異，在充分交流看法、觀點的基礎上，建立共識，彼此都做出一定的讓步，達到共贏的目的。當雙方勢均力敵或焦點問題紛繁復雜時，妥協是避免沖突、達成一致的有效策略。

　　我們常常以自我為中心，看問題時總是“我以為”，帶著有色眼鏡去看事物。如果不以客觀事物為依據，那么一切都將停留在表面，對解決問題無益。溝通，需要拋棄幻想幻象，以事實為基礎進行交流。