前幾天同朋友聊天，某位做財務總監的朋友講了個故事，說公司調整管理費用定額時，有人反映行政副總的業務招待費定額過高，應該下調。問其原因，據說很多人看到周末該副總經常攜帶全家在本市最好的海鮮酒樓吃吃喝喝，而一年來對口招待單位，如工商局、環保局、質監局幾乎沒有到企業來過。這可讓做財務的為了難，拐彎抹角、試探地問了問行政副總業務招待費的事。結果人家很痛快，直接說：“孩子他舅是工商局副局長，他舅那些在部隊的戰友大多轉業到了本市各行政機關，很多事家宴就擺平了。”這時另一位朋友評論道：“俗話說的好，水至清則無魚，干財務的都太認真，有時可別太較真兒了。”

　　“水至清則無魚，人至察則無朋”，這句話出自《漢書·東方朔傳》，其意境大概和鄭板橋那句“難得糊涂”差不多。在企業里，財務大概是最認真、最仔細的工作了，差一分錢賬都對不上，更別說白紙黑字的規章制度在那擺著——買醬油的錢不能打醋，天經地義。但為什么買醬油的錢不能打醋？做不出菜來可是要大廚負責，你會計管這么多干什么？

　　其實，制度的剛性和執行制度時的靈活性是企業管理面臨的基本問題。從這個意義上，“水至清則無魚”闡述的似乎是制度要避免剛性，以便為“具體問題具體分析”的靈活性保留一定的空間；而從另一個方面講，“水清”也是要付出代價的，制度的構建和執行都需要企業付出成本。在企業資源和時間有限的情況下，成本控制也要遵循成本——效益原則。

　　從利益關系上講，一個企業應該控制的成本大體上可分為三種類型：一種是被耗散的成本，誰都沒有從中得到好處，這類成本往往通過加強管理、細化規章就可以得到有效控制，因為在控制過程中面臨的阻力比較小；二是內部人與外部人相互勾結，通過增加成本的方式進行利益輸送，如采購中的商業賄賂等問題，這類成本是企業最關心，也是最應該花大力氣杜絕的；最后一類成本是被內部的某些人享受了，如特定職位的在職消費，在有些企業，這類成本支出是比較模糊的，而許多人已經將在職消費視為一種隱性的“工資”，甚至演變為管理層掌握的重要“獎勵資源”，成為體現管理“靈活性”的工具。而也就是在這一領域，財務人員進行成本控制的努力往往收效甚微，“水至清則無魚”的觀念大行其道。

　　然而，“水至清則無魚”掌握不好就會給很多人提供渾水摸魚的機會。制度剛性與靈活性的矛盾可能是整個人類社會面臨的基本問題，2007年的諾貝爾經濟學獎就授予了在“機制設計”領域做出了杰出貢獻的三位經濟學家。而機制設計理論首先要解決的就是所謂“激勵相容”問題，也就是個人理性與集體理性相容，組織內的每個個體追求自己利益的同時能夠實現組織的利益。但在現實中，組織中的人并不僅僅是“經濟人”，個人的行為模式是受到環境和群體影響的，這就為制度的設計增加了更多的不確定性。例如，對計件工資制度的研究表明，理論上每個工人都應該會盡最大努力以爭取完成最多工作來實現自己利益的最大化。但是，由于擔心勞動效率的提升會導致企業提高最低工作量標準，許多企業的工人達成了默契，維持著一個較為平均的工作量，計件工資制度并沒有實現其預期的效果。

　　對中國的企業管理者而言，在強調“水至清則無魚”的時候，要首先對企業現行的制度及其運行效果進行仔細的分析。許多制度是“貼在墻上的”，根本沒有得到有效實施，而某些制度則“上有政策，下有對策”，在實際執行中已經發生了扭曲。規則的混亂與制度的松弛為打著“水至清則無魚”的旗號進行渾水摸魚的人提供了最好的環境。

　　其次，管理靈活性的前提是明確并堅守企業的原則。麥肯錫公司在對包括IBM、惠普、麥當勞、杜邦、波音等美國最優秀的43 家績優公司進行深入調查分析之后，總結出了這些公司取得成功的8大要素， 其中之一就是“寬嚴相濟、嚴守原則加靈活的管理”。但是，中國的許多企業管理者比較注重個人的管理藝術，顯然也主張“寬嚴相濟”，但什么該“寬”、什么該“嚴”卻往往沒有統一的標準，這種所謂的“寬嚴相濟”實際上是缺乏制度支持的“人治”。而平衡制度剛性與靈活性的關鍵在于確立企業若干重要的原則，這些原則是企業文化的基石，就像不知為何而戰的軍隊沒有靈魂一樣，不知為何而賺錢的企業也不可能有長期穩定的發展。

　　最后，但卻可能是最重要的，再好的制度也要靠人來執行，而且制度不可能規定和涵蓋一切行為，在制度之外約束人們行為并為制度的執行奠定基礎的還是文化和道德的約束。一個朋友講了麥克納馬拉（也就是那個著名的“藍血十杰”之一、做過福特公司的總裁和肯尼迪政府的國防部長）的故事，說有一次會議結束的較晚，麥克納馬拉不得不坐福特公司配給他的專車去機場趕飛機和家人度假。而度假回來，他做的第一件事就是為這段“私人”行程買單。我們當然不能奢望所有的員工都能像麥克納馬拉一樣，但一個企業要做到“嚴守原則、寬嚴相濟”，企業管理者首先要有明確的價值觀和清晰的道德準則，否則，“水至清則無魚”與“渾水摸魚”只是一步之遙。