新理財（以下簡稱“新”）：您是如何認識現代企業的CFO角色的？您在企業中的主要作用是什么？

　　王大雄（以下簡稱“王”）：在建立了現代企業制度的企業中，CEO和CFO是一種戰略伙伴關系，兩者通力合作，取長補短，共同對董事會和股東負責。但在目前中國國有企業的現實情況下，現代企業制度并沒有完全落實，董事會或股東更大程度上是授權于CEO對企業全面負責，在這種情況下，CFO定位于為CEO出謀劃策、及時準確判斷并提示CEO風險所在，提出合理規避的建議方案，擔當制定財務政策主要奠基人的角色。

　　作為企業的財務主管（CFO），我的主要作用是協助CEO做好企業的發展戰略決策，為實現股東價值最大化開展工作，為企業財務管理把好舵，為企業預算定好位，為CEO提供準確的財務信息。隨著成長型企業的不斷壯大，中國企業的財務管理已經進入了一個全新階段，CFO這個角色的內涵也在日漸豐富，主要是構建符合企業發展戰略的財務管理制度，提高資金的運營效率和風險控制水平，確保企業的財務安全和健康，推進企業管理創新、在企業戰略管理的更深層面發揮重要作用。我在集團的主要工作是：

　　1. 戰略設計。參與企業發展戰略的決策，為戰略決策提供信息支持，落實戰略決策；

　　2. 資本運營。通過資本市場運營獲得資本性收入；

　　3. 資源配制�？茖W的資源配置來支持航運主業的發展；

　　4. 風險控制。建立有效的全面風險管理機制，維護良好的內部控制制度；

　　5. 業績管理。建立公平并具有激勵效用的業績管理體系；

　　6. 財務執行。保證高效的財務執行能力。

　　新：全球資金鏈管理是適應網絡時代“24小時銀行”的新管理模式，我們知道現在世界500強的很多公司都在這么做。您也提出了全球現金監管理念，請您具體介紹一下中國海運 “全球現金監管系統”的建立情況？對企業發揮了哪些作用？

　　王：根據中海集團“十五”戰略規劃，為全面管理集團營運資金，我們從2000年開始建立中海集團全球現金管理系統，目的是在沒有結算中心網點的地區，通過全球現金管理系統，對境外的集團資金流量、流向進行監管。

　　我們前后花了大約一年半的時間，選擇了一些知名銀行做方案，最后經過慎重比較，集團在境外選擇了世界著名的花旗銀行進行合作，境內與國內最具有實力的工行、中行、招行合作，借鑒國際跨國公司的先進經驗，運用電子銀行技術，建立起一個統一、高效的中海全球現金管理系統（Global Cash Management System，簡稱GCM系統）。全球現金管理系統突破了時間和地域的限制，使中海集團不出國門在辦公室就能獲得各種在線金融服務。GCM系統充分發揮了網上銀行的查詢、轉賬、理財等功能。我們建立GCM系統：監管依據——所在國以及中國的法律，雙重法律管理體系并行，在尊重當地法律、法規的基礎上，貫徹集團的政策和部署，“入鄉隨俗”，本土化的監管更有效率；監管基礎——實時、準確的資金信息，有的放矢的監管，離不開可靠的資金信息，要從最源頭上保證監管的正確方向，確保決策依據的準確，否則失之毫厘，必將謬以千里；監管手段——軟硬件結合，借助先進的電子科技，保證資金信息的實時性，借助集團集中管理的內控制度，保證資金信息的完整和充分；監管團隊——海外財務委派制，每個中海的境外機構必設中方財務經理，精挑細選的財務工作者，在學習、適應當地經濟法規、環境、市場的基礎上，融會貫通集團的資金管理思路和政策。

　　截至2006年3月底，集團在全球20個地區的40家公司、126個賬戶納入了花旗網上銀行，開通了查詢功能和轉賬功能；國內我們利用工行、中行、招行網絡開通查詢賬戶400多個，并完成了部分匯劃及時通功能，開展了資金額度自動轉賬管理，加上在中海結算中心開戶1120個賬戶，使集團境內外企業的主要資金流量和結算量都在集團的監控和管理之下，為集團實現資金管理的信息化提供了一個安全、高效的技術平臺。目前集團每年集中管理的資金流量達到4000多億，控制了整個集團結算資金的80%，實現了資金管理工作“運籌帷幄之中，決勝千里之外”。

　　我們通過建立GCM系統等管理手段，實現了集團資金的集中化管理，而資金集中化一有利于提高集團的整體運行效率，實現財務與業務的良性互動；二有利于實現全集團有效的財務管理與監控，建立標準監控體系和集團風險管理體系，降低由于集團大型化、發展高速化、業務分散化所帶來的經營風險；三有利于降低集團的總體運營成本，通過引入資金集中管理模式，縮短業務對周轉資金的占用周期，強化經營過程的資金管理，增強集團成員間的資金統籌管理能力；四有利于加強集團與銀行的合作，提高資金綜合使用率，節約資金運作成本；五有利于通過引入全面成本管理模式，擴展成本管理的邊界，從一般的會計成本管理拓展到資金運作成本管理、項目運作全面成本管理，將財務管理由原來的財務部門延伸到整個集團的各個經營環節，財務部門的職能實現了從核算型向管理型轉變；六有利于保障集團財務信息的準確性，實現全集團財務規范統一、統計口徑統一、信息存放統一、縱橫向財務賬表統一，保障財務信息的準確性。

　　新：全球資金監管需要良好的信息系統，貴公司的信息化建設有那些好的做法？怎樣選擇合適的軟件？

　　王：隨著企業集團的發展壯大，資金集中化管理的要求越來越高，越來越復雜，需要大量準確的基礎數據和相關信息作支撐，將復雜的信息流、物流和資金流及時全面準確地集成起來。其中資金流是管理的晴雨表，企業的運營狀況和經營結果最終都表現為資金流的不同運動狀態和規模，通過控制資金流的運動，及時了解、預測資金流，發揮資金信息的反饋功能，才能有效運用資金流，促使企業有序、高效地運轉。

　　信息化正是實現對物流、資金流有效管理的必要手段。通過信息化，使物流、資金流管理一體化，并建立起基于網絡的企業數字神經系統——信息流系統。信息化的管理模式不僅有助于管理集中化、系統化，還有助于實時管理，使監督工作由“看錄像”變成“實況轉播”。財務系統信息化是企業信息化進程中最活躍、最成熟、最具先導性的部分。很多企業集團都以財務系統信息化作為整個集團信息化工作的突破口，從財務軟件開始，逐漸拓寬到更豐富的企業資源規劃（ERP）領域。中海集團一貫致力于企業的信息化工作，遴選國內先進的信息技術公司，合作開發了中海結算中心網上資金結算系統和中海集團網上銀行，并與主辦銀行的結算系統實時、無縫地對接。配合決策支持工作，又在上述模塊的基礎上單獨設立了領導信息查詢模塊，使決策層可以全面及時地了解集團資金動態。財務數據的電子化和網絡化有利于一次錄入多次共享，極大地提高了工作效率；借助網絡技術高速傳輸和集中信息，又保證了監控的實時性和集中化管理的科學性，并將傳統的事后資金監管轉變為資金的實時監管，為集團真正實現資金管理的信息化、全球化提供了一個安全、高效的技術平臺。

　　新：您怎樣看待業務發展與企業風險控制之間的關系？如何來平衡？

　　王：從某種意義上理解，經營企業就是經營風險、管理風險的過程。傳統意義上的風險主要是指企業經營過程中可能產生的不良和消極影響，但風險本身就意味著機會與威脅并存，錯過商機，喪失了先機和競爭優勢同樣也應視作風險。因此我始終認為：作為一個企業的管理者，關鍵是要把企業的風險控制在一個可承受的范圍內。作為CFO必須具備對企業風險的控制力和洞察力，關鍵是控制好戰略風險，這對企業的生存發展至關重要，也就是通常所理解的企業的發展方向。一要準確把握好大方向，其次要把握經營過程中的日常操作風險。我們必須充分認識自己所處的“市場環境”，能夠在企業風險出現之前就敏銳地洞察問題的癥結，能運用全面風險管理理論，不斷規避和降低企業發展過程中的戰略、決策、運營和財務等風險，做大做強主業，增強企業的核心競爭力，確保企業持續穩定快速的發展。

　　我們中海集團為何能在短短數年走完了其他船運公司需要二三十年才能走過的路程，位于世界航運前列，一個重要的原因是集團建立了具有中海管理特色的資金管理模式和資金風險控制體系。通過各種有效方式和科學手段，結合企業的實際需要，努力降低和規避企業在發展過程中的各類風險，提高企業抗風險能力，不斷做強做大主業，增強核心競爭力，實現持續穩定的發展。

　　新：海運業務的周期性很大？如果出現經濟低谷，您會怎樣來應對？

　　王：航運企業是一個與國際貿易密切相關的產業，也是一個周期性非常大的行業。前兩年航運遇到了前所未有的好行情，比較有代表性的BOT指數（干散貨航運指數）BDI攀升至6208（2004年12月6日）的高點，目前一路跌至2400多點，比高峰時下降了60%.運價下調，油價高啟，不言而喻，航運企業又一次步入了周期性的下探運行區間。為應對航運經營的不利因素，我的措施是：

　　1.加強現金流管理，尤其要注意短期和長期貸款的合理比重，防止出現現金流的斷裂；

　　2.注意運用期權期貨等衍生產品來規避企業風險，例如可以鎖定船舶燃油價格等。

　　目前我們集團采取了一系列的措施，一是預先根據國際市場油價走勢，鎖定了相當部分的航油，抑制部分成本的上升風險；積極調整和開辟新航線，通過與大貨主聯營穩定和增加貨源；提高服務質量，加強商務管理，控制商務風險；繼續加強成本費用管理，努力控制成本費用，降低營運成本；加強研究國家匯率體制改革給集團帶來的影響，努力規避匯率風險。

　　新：您是怎樣成功地進行境外融資的？境外融資的好處是什么？風險是什么？在進行境外融資時需要注意哪些方面？

　　王：航運企業是一個投入大、回報期長的企業，是資本密集型企業，充分利用國內外資本市場，多渠道地籌集資金發展船隊，是一條非常適應航運企業發展的資金籌集渠道。

　　根據業務發展的需要，近年來中海集團多次成功安排了在境外的項目融資、證券融資，其中規模比較大的境外資本融資項目有：中海集運2004年6月16日在香港聯交所正式上市，共募集資金76.8億港幣，此舉大大增強了企業的抗風險能力。中海集運上市標志著集團資本運營跨入了新的里程，基本實現了中海的核心產業整體上市。目前我們的集裝箱船隊已排名中國班輪公司第一，世界班輪公司第六。同時，我們積極拓寬境外銀團等項目貸款渠道，包括8100TEU船、9600TEU船、4.2萬噸油輪以及集裝箱造箱等大型項目融資，累計金額達數億美元，為中海集團船隊結構調整奠定了基礎。

　　境外融資既有利于分散企業的風險，又有利于提高公司的管理水平，還有利于樹立公司國際影響力。

　　隨著集團實力的壯大以及在境外銀團市場上逐步建立的良好形象，集團境外融資的成本逐年遞減。融資經驗的增長也使集團的融資結構越來越多樣化。而境外銀團市場的成熟發展，為集團成功的境外融資提供了良好的外部環境。外資銀行的雄厚實力和對風險的有效評判，保證了集團融資成本的控制和銀團的順利完成。

　　境外融資的充分市場化，使企業可以根據其實力獲得相應成本的資金。而中海集團的收入成本結構中，以外幣收入為主，因此相應增加外幣借款也能起到收支匹配，降低匯率風險的作用。當前人民幣升值的預期較強， 增加美元貸款有助于分散人民幣升值給航運企業帶來的匯率風險。

　　境外融資的風險主要有匯率風險、利率風險、貸款政策風險，法律風險等。

　　在開展相關融資談判之前，需要對銀團貸款的基本模式有所把握，同時要結合企業自身需求，選擇合適的融資結構。在談判過程中，必須對相關融資條款逐一把關，對其中承諾事項、違約條款要有清楚的認知。融資過程中，邀請有實力的律師事務所對融資文本進行把關是非常重要的。

　　境外融資獲得的外幣借款將不可避免地引發匯率風險和利率風險，因此必須進行有效的風險管理。如前所述，中海集團增加外匯借款將有利于收支匹配，一定程度上降低了匯率風險。在把握匯率和利率風險中，企業應該樹立風險管理的理念，學會識別和管理匯率、利率變化帶來的風險，適應金融環境的變化。正如人民銀行吳曉靈副行長在中國外匯論壇上的發言中所指出的：“企業應該樹立把鎖定成本的費用作為正常費用成本支出的理念……，企業要有止損理念，在合規經營中允許有一定比例的虧損。成本都是可以鎖定的，可以有風險，但風險可以鎖定”。因此我們應該認識到風險可以管理而不可能完全消除，在此過程中，企業要加強對衍生工具的學習，學會管理和控制風險。

　　新：您目前主要的工作精力放在哪些方面？您認為未來財務人員的工作重點是什么？

　　王：我的主要工作和主要精力是構建符合企業發展戰略的財務管理制度，提高資金的運營效率和風險控制水平，確保企業的財務安全和健康，推進企業管理創新，在企業戰略管理的更深層面發揮重要作用。

　　隨著現代企業的發展，財務人員的工作重點要放在提高資金的運營效率和財務風險控制工作中。CFO的工作重點應是把握企業發展戰略、投資的方向，追求公司價值最大化。

　　新：您認為目前國內財務人員最欠缺什么？

　　王：根據我多年的財務工作經驗，我認為國內財務人員最欠缺是全面的綜合能力。比如，如何增強國際化視野，提高在企業謀劃國際化進程、運籌投資方案、科學地整合企業資源、提升企業盈利能力、防范風險、財務控制等方面的能力。