經十屆全國人大常委會第十八次會議表決通過的《公司法》已于2006年1月1日起施行，從財務管理的角度來看，新《公司法》在規范公司對外擔保行為、規范公司對外投資行為、強化對公司董事、監事、高級管理人員的監管和確立公司財務法定審計制度等方面加強了制度保障，從外部相對改善了本土CFO在公司內的職業生態環境。

　　組織行為學的相關研究表明，公司高層管理團隊之間的關系更像是一個配合默契的樂隊，在追求股東價值最大化的主旋律下各自扮演著形色各異的角色。本刊曾經在《2005中國CFO生存狀況調查報告》中提出，本土CFO階層的全面崛起需要“反求諸法”和“反求諸己”兩大要素。前者充分顯示了硬性的契約精神對CFO職責順利履行的重要性，而后者則需要大量軟性的、非制度化的智慧和努力才能實現。

　　為此，本刊于2006年新年伊始，選擇了“CEO與CFO的關系”作為調查和研究的重要方向，面向200位國內上市公司和部分成長型企業的CFO發放了調查問卷，最終回收有效問卷96份。經過統計分析之后，我們形成了國內第一份全面分析CEO與CFO之間關系的研究報告，系統梳理了本土CEO與CFO之間大到公司治理層面、小到私人關系之間的關系總譜，力圖尋找CEO與CFO之間的關系平衡點，為眾多本土CFO的職業生涯尋求“知彼解己”的成功之道。

　　在林林總總的經濟學分支里面，也有所謂的“關系經濟學”。關系經濟學的立論基礎在于，關系的存在降低了交易的不確定性，并進而降低了交易成本。

　　眾所周知，任何一個交易必須建立在兩個基礎之上，一是交易物的產權是明確的，二是對交易信息的掌握。而后者對于一個市場的有效運行十分關鍵，一個面臨信息問題的市場，交易絕不可能繁榮。因此，關系的經濟學價值在于讓交易雙方能夠充分交流交易信息，而且交易雙方要形成信任基礎。換句話說，所謂關系的要務在于“了解”和“信任”兩點。

　　因此，我們的這項研究也緊緊沿著這兩條主線來梳理CEO與CFO的各種關系。為了能更清晰地描述，我們更多地按照兩者在公司的主要行為和立場的差異來探求其關系的本源。

　　一、聽與說的關系

　　絕大多數受訪CFO認為，CFO與CEO必須保持良好的溝通。按照常識理解，最有效率的溝通方式應該是一對一的對話交流。那么，CFO在與CEO的對話中，如何準確地“聽懂”CEO提出的問題，又如何恰如其分地“說出”自己的答案和建議呢？

　　以一部《我與你》對現代對話理論研究做出巨大貢獻的哲學家馬丁·布伯（Martin Buber）強調，真正的對話是“轉向他人”的交流。這并非指一個人身體的轉向，而是要求人帶著自己的心靈和探尋，甚至帶著疑問和惶惑，帶著尊敬和自我尊敬，傾聽他人的意見，看看他人都說了些什么。在對話中，我們既理解了他人，也重新理解了我們自己。如果沒有這種正常的對話心理，交流就會淪為獨白。布伯極力反對的正是這種缺少對話精神的獨白式傳播。這一思想表明，與對話相對立的“獨白”并非真正意義上的人際交流。“獨白”是圍繞自我來建立世界的中心。獨白者過分強調自我，無視與己不同者的存在，不管他人感覺或反應如何。

　　按照布伯倡導的對話模式，CFO在和CEO的溝通過程中，要盡力避免出現某一方“獨白”的情景。事實上，中國古代也曾經對如何恰當地表達有過精論：能言而能不言，品流上上；不能言而能不言，亦算中上；能言而言，只算中等；不能言而偏要言，斯為下品。這其中所說的“能不言”就是指不該說的不要說。

　　實際上，一個稱職的CFO會了解CEO最關注的企業問題在什么地方，這樣溝通起來才能更加從容自如，而且也會提高溝通的效率。

　　在由IBM業務咨詢服務事業部、經濟學家智囊團（EIU）和日經調查（Mkkei Research）共同完成的一項名為“現在輪到您來決定：2004年全球CEO調查”的調查中，來自歐洲、中東、美洲和亞太地區的不同行業的450位CEO的反饋表明，全球CEO們最關心的三個主題是：收入增長、企業的影響性、企業內部能力的提高。其中，88%的CEO關注的首要目標是“收入增長”，68%的CEO指出削減成本是其第二大關注領域。而相對于其他洲的同行們，亞太地區的CEO高度重視管理復雜性，有45%的亞洲CEO認為組織構架是今后三年里他們的工作重點，相對來說他們的全球同行只有30%持此種觀點。此外，除日本外的亞太地區的CEO中，5l%以上都認為當前重中之重是做出快速反應，這一比例比美國25%和歐洲、中東與非洲地區28%要高很多；52%的CEO認為差異化產品非常重要，相對他們的美洲同行（42%）和歐洲同行（30%）要高出很多。

　　而CFO在溝通中當然要重視自己恰如其分的表達如何能令CEO更信服，從人際的角度而言，這更取決于CFO日常的聲譽積累。有研究表明，決策者經常聽從有良好聲譽者的建議，著名管理學家明茨伯格非常強調這一做法：“我發現CEO經常會面臨復雜的選擇。他們需要考慮每項決策對其他決策的影響，而這些決策都對組織的戰略有影響。他們需要保證，這些決策可以為能夠影響組織的人接受，并要保證這種決策不會耗用過多的資源。他們還必須清楚有關建議的可行性，以及相應的成本和收益，他們還必須考慮時間問題。對于是否采納另一個人的建議，這些也是必須考慮的。然而，與此同時，決策的延誤將會耗費時間。快速的批準可能會導致考慮不周，而迅速地拒絕可能會影響下屬的情緒，因為下屬可能是花費數月的時間提出這項建議的。審核和批準建議的一個常用方法就是同意人而不是建議。也就是說，管理者對于下屬的建議，如果是其信賴的人提出的，就予以批準。”

　　從這個角度來說，適當地發展和CEO的私人關系，不妨是CFO提高CEO對其信賴程度的一個中國式解決方案。

　　二、黑與白的關系

　　幾年前，一項名為“中國企業家的商業倫理指南”的調查顯示，我國企業經營者只有15%能較全面地理解商業倫理這一觀念。

　　國內企業商業倫理觀念的普遍缺失，是和宏觀經濟發展狀況息息相關的，并不能簡單地把責任推到道德上去。有研究表明，人均GDP和信用關系有著強烈的相關性，發達的市場經濟用血的代價計算出：人均GDP在300美元至500美元間，信用往往被視為可有可無；人均GDP在500美元到1000美元間，信用則被大肆破壞；人均GDP在3000美元至5000美元間，是信用重組階段；人均GDP超過5000美元后，信用便進入良性循環。從這一研究來看，國內企業信用的普遍好轉大約還需要10年左右的時間。

　　因此，我們可以看到近年來中國上市公司的財務造假丑聞可謂屢見不鮮，銀廣夏、東方電子、藍田股份等一個個著名績優股前仆后繼地從神壇上摔了下來。而財務造假的手法從操縱利潤到偽造銷售單據，從關聯交易到大股東占用資金，從虛報固定資產投資到少提折舊，西方資本市場常見的假賬手段幾乎全部被“克隆”，甚至還產生了不少“有中國特色”的假賬技巧。

　　就國內目前的公司治理結構而言，無論是從草根轉變為中國經濟重要組成部分的民營企業，還是仍占據主流的國有企業，由于普遍缺乏有效的董事會，CEO在企業中的權力往往難以受到監管和約束。一旦CEO提出某種不合規的財務要求，此時被視為技術官僚的CFO時常面臨非黑即白的“義利之爭”的兩難處境。普華永道在2003年1月公布的第六次全球CEO調查報告中發現，絕大多數受訪CEO都表示CFO的正直對于公司的成功是至關重要的。在公司治理結構遠遠好于國內的海外成熟市場中得到的這組數據更加加重了國內CEO時時面臨的道德考驗。

　　當然，這里并不是說CEO思考企業利益問題的立場一定是黑的，而CFO思考企業利益問題的立場一定是白的。事實上，面對同一組財務數字，合理的邏輯是CEO首先會想到企業自身利益，而CFO應首先想到其是否合規，這更多的是職業特性使然。

　　從兩個調查結果來看，國內CFO普遍從內心意識到不應該對CEO言聽計從，但是83%的受訪CFO仍擔心與CEO的嚴重沖突會導致其下課。這就需要外部制度環境的相應改善來維護本土CFO堅守職業操守的正當權益。

　　“上市公司做假賬，CFO有責任，但不能負主要責任。”江蘇悅達投資股份公司CFO崔林就曾經這樣對媒體表示，“似乎一說起做假賬，就會聯想到是內部財務的事，可我認為輿論不能簡單地指責公司財務沒有職業良知、沒有做好參謀。要知道在我們國家，CFO的職業自由化氛圍遠遠沒有形成。當企業決策者即CEO要求如何做、怎樣做時，CFO多半也只能執行。”

　　而相比之下，柯達公司CFO畢盛顯然就腰桿壯了很多：“當CEO提出做假賬這一要求時，我會覺得處理起來很簡單，就是向他說‘我不干’。同時我會向董事會，特別是董事會下屬的審計委員會報告，他們是一個獨立的機構。當他們看到我的報告之后，那個被炒魷魚的人有可能不是我，而是CEO.我是公司的最后一堵防火墻，當然，我也有一個安全門，就是審計委員會。美國商界有一個諺語，‘一只手銬是銬四只手的，’寓意是上市公司財務報表的真實性要由CEO和CFO同時簽署并承擔責任。我一輩子也不愿意被戴上手銬，因此我會毫不猶豫地向假賬說‘不’。”

　　在國內企業治理結構尚無法支持能夠對CEO說“不”的CFO之際，崔林只不過說出了一句壓在眾多本土CFO心底的大實話而已。而從單純的色彩考慮，或許黑色和白色最終可以在某個純度比例的灰色達成平衡。當然，隨著外部法律環境的改善和中國企業商業倫理意識的增強，CEO與CFO博弈均衡達成的灰色成份將越來越淡化，直到全部變成白色為止。

　　三、領導與被領導的關系

　　雖然越來越多的CFO自稱為CEO的商業伙伴，但就其核心職能而言仍與之相去甚遠，美國學者托馬斯·沃爾森等人所著的《再造金融總裁——從財務管理到戰略管理》一書中，不留情面地嘲笑了這一虛弱的自白：“許多CFO宣稱他們是CEO的商業伙伴，并將他們參加每月一次的財務評價會和預算過程中發揮的作用當作于此的見證。但事實上，他們中的極少數能夠成為真正的商業伙伴，因為他們很少能夠達到在不同層面上實現價值的狀態。而更多的CFO還停留在簿記記賬和需求控制的傳統角色上。”

　　事實上，不僅僅從職能上，即便從最簡單的領導關系上看，CFO在一個治理結構相對完善的體制下仍然面臨董事會和CEO的雙重領導。由于作為投資人代表的董事會不可能履行大量的日常管理工作，因此CFO在絕大多數時間里要在CEO的絕對勢力范圍內工作。從這個意義上說，CEO與CFO之間最常見的工作關系仍然是領導和被領導的關系。盡管在我們的調查中，本土CFO的職位獨立意識已經全面復蘇。

　　絕大多數受訪CFO仍然把自己發揮價值的希望寄托在CEO的身上。這一態度是非常務實的，即便是在美國，僅1999年就有大約39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO則炒掉了當前的CFO.而由于國內企業形態各異，不同所有制、不同行業和不同規模等因素交織在一起，CEO的人群特征也表現出巨大的差異。

　　通常，國內民營企業由于創業期尚短，其CEO往往是創業者本人或是家族第二代成員，因此其權力集董事會和管理層于一身，此時的CEO對CFO處于絕對領導者的地位。如果其所處行業是勞動密集型的話，CEO的絕對控制欲望和絕對控制能力相對更加強烈一些，CFO很可能被置于最原始的“賬房先生”層面；如果其所處行業是技術密集型的話，相對而言CEO的開明程度會高一些，管理層出現“一言堂”的可能性較低，開始出現一些管理授權，CFO很可能利用財務體系帶動整個企業運營效率的提升；如果其所處行業是資金密集型的話，CFO作為CEO商業伙伴的價值將有機會凸現出來。事實上，我們看到的大多數互聯網公司，恰恰是處于技術密集型和資金密集型兩類的交集，其CFO往往做得十分出色，如新浪曹國偉、百度王湛生等。當然，由于民營企業的先天特性，CFO時常挨罵和遭遇難堪倒是一件不得不容忍的事情。比如，據說在某次中層干部會議上，華為總裁任正非就毫不客氣地當眾對財務總監說：“你的長進非常大，從水平特別差變成比較差！”

　　而對于國有企業CEO而言，其追求利潤的狂熱程度明顯低于民營企業，而追求資產安全的可能性相對高于民營企業。對于這類CEO而言，由于存在任期和行政任命的問題，有時候CFO面臨的很大挑戰是如何能夠使公司的業績表現符合CEO某種奇特的短期要求，比如追求短期內經營規模的快速膨脹，以使得CEO能保住現職或躍升到某個行政級別，甚至在適當時機轉任政府高官。此時CFO將無法完全按照商業思維來考慮問題，比如可能在資金并不寬裕的條件下操作一系列的并購，或者無法清理過期庫存，因為一旦清理過期庫存就會導致凈資產的大規模損失。

　　而營業規模在1億元以內的中小企業、營業規模在10億元左右的成長型企業和營業規模高達數十億元的集團企業，其CEO與CFO的領導與被領導關系也是迥異的。在中小企業里，由于CEO往往可以直接管理到基層，因此可供CFO發揮的余地很小，往往處于“聽用”狀態；在成長型企業，CEO已經意識到授權和分權的重要性，CFO在流程的改善和管理再造等方面有著廣闊的發揮空間；在集團公司內，CEO只能通過組織和流程來達到管理職能的實現，CFO在此時應該力圖成為CEO最得力的助手，事實上，我們的調查結果也證明了這一點。

　　沃頓商學院領導力中心主任Michael Useem曾經給CFO提出一個非常實用的建議——管理好自己的老板。Michael Useem認為，CFO需要“讓自己的老板明確知道，什么是應該知道且參與其中的，而什么則是不需過問的”。

　　四、繼承與被繼承的關系

　　關于CFO是否能夠成為CEO的問題，近兩年在國內炒得很熱。我們能看到國內CFO對于其是否具備成為CEO的條件是持有謹慎樂觀的態度的，一半的受訪CFO基本同意這一說法，從中可以看出不少勉強的成份。

　　按照一項廣泛被引用的數據所言，在財富500強的企業中，大約有1/3的CEO以前做過CFO以及類似的角色。金融時報指數350的公司中，一半以上CFO出身的CEO幫助自己的公司獲得了比證券市場平均業績更好的表現。

　　在這里，我們更關心的是CFO應該具備什么樣的條件才有可能成為CEO的繼任者？根據我們的研究，主要的約束條件有兩方面，一方面是成為CEO繼任者的CFO應該具備CEO的基本素質；另一方面CFO應該在公司價值創造上發揮實質性的績效貢獻。

　　首先來看一下一位出色的CEO應該具備什么樣的特質。

　　英國著名心理學家羅斯·泰勒和另一位人力資源專家約翰·休弗雷在調查了普華永道、福特、輝瑞制藥等80家全球著名公司的CEO之后，總結出“CEO職業成功十誡”，用以詮釋這一頂級管理職位所具有的最顯著特征。這十誡包括：

　　◆解決問題

　　CEO要具備在危機中解決問題的能力，商業的成功取決于在那些處境艱難時仍能保持建設性和創造性的人。

　　◆實現結果

　　這其中的關鍵，一是要以結果為中心，既確定清楚而明晰的終點；二是要有一種努力達到終點的緊迫感。

　　◆渴望成功

　　那些處于職業頂峰的人，都有著追求成功的強大驅動力，并把追求成功本身看作是一個目標。

　　◆人際能力

　　CEO能夠做到與自己的客戶和員工保持親近。他們會花很多時間來與他人建立良好的關系，并表現得十分真誠，善于與人溝通和富于建設性。他們也能夠巧妙地對付那些棘手的人物，并重視幸福的家庭生活。

　　◆信任團隊

　　CEO們知道，自己既沒有時間也沒有能力做到事必躬親，他們高度依賴于找到并保持一個可靠的團隊。發現合適的職業伙伴并充分地信賴他們，這是一條至關重要的職業技能。

　　◆控制壓力

　　處理工作壓力現在已經成為CEO職業的一個基本要素。對壓力的處理有很多種辦法，但關鍵在于認識到壓力的所在并采取主動的姿態。

　　◆喜歡變化

　　CEO們不僅僅喜歡變化，而且更是把自己引發變化的能力看作是至關重要的成功因素。

　　◆自知之明

　　充滿自信的自知之明是CEO能不斷進步的重要前提。

　　◆達成交易

　　CEO需要與合作伙伴和供應商達成雙贏的結果，他們有構建雙贏局面的創造力，也有不放棄自己原則底線的堅韌性，還有將談判導向成功的感召力。

　　◆相信自我

　　自信似乎是一個不可缺少的必要條件，因為CEO需要為自己辯護，需要有效地與自己的高層同事爭論，需要讓自己在很多的商業場合中成為注目的焦點。

　　而本土CFO如果想在公司的價值創造上發揮舉足輕重的作用，除去在上述“CEO職業十誡”上加強自身修煉之外，還需要公司運營機制和業務模式上的外部環境配合。美國組織學家L·E·格雷納研究了928家企業，發現企業的成長一般經歷五個具有顯著區別的階段：創業階段、指導階段、授權階段、協調階段和合作階段。就本土企業的組織成熟度和業務規模發展現狀而言，只有處于協調階段和合作階段規模以上企業的CFO才具備成為CEO的現實可操作性。在這兩個階段中，這個階段的企業規模越來越大，經營的產品也越來越多，出現了跨行業經營，因此客觀形式要求企業進一步下放權力，戰略經營單位開始出現，企業組織形式向集團化轉變。此時，公司總部將從單純的管控中心轉變為投資中心，而財務恰恰是投資中心對下屬業務單元進行管理時最重要的一條線，CFO因而將在高層管理團隊中成為極具實權的角色。

　　同時，集團企業由于規模急劇擴張，其龐大的資本本身也開始孕育巨大的價值創造機會。這其中特別需要指出的是，財務公司的出現為CFO直接為企業創造價值提供了極好的工具和環境。作為非銀行金融機構的財務公司已經被央行賦予了較其他金融機構更寬泛的業務范圍和一定程度的混業經營機制，包括在成員企業中的資金信貸、同業拆借、融資租賃、買方和消費信貸、票據貼現、委托貸款與投資、證券投資和股權投資、承銷企業債券等。從1987年國家批設了第一家企業集團財務公司——東風汽車工業財務公司以來，財務公司目前資產總額已近3900億元，共有76家，并涌現了一批巨型財務公司。注冊資本超過10億元的財務公司有六家，分別是中石化、中電力、中油、中海油、寶鋼、上汽財務公司，其中中石化財務公司注冊資本高達25億元。總資產百億元以上的財務公司有七家，規模最大的中油財務公司，其資產已近1000億元，大大超過一些中小股份制銀行、證券等金融機構。盡管目前本土財務公司在利潤創造上還沒有對整個集團帶來質變，但從趨勢上看，財務公司的價值創造能力將日益顯現。我們看到，通用電器每年一半以上的利潤來源于它的財務公司，其財務公司的盈利能力僅次于花旗銀行集團這個純粹的金融帝國。而在美國消費貸款市場上財務公司所占的市場份額長期接近20%，僅次于商業銀行。如果把財富500強企業中2/3以上都有自己的財務公司這一數據和上文提到的財富500強中1/3CEO曾擔任過CFO的數據聯系起來，我們就能清楚地看到，CFO只有能夠切實介入公司價值創造的核心環節，才有可能向更高的CEO職位進軍。比如杰克·韋爾奇的前任通用電器第七任總裁雷吉·瓊斯就是從CFO職位上工作了四年后接任CEO的。從這個意義上說，這些擁有財務公司的CFO們將有更多的機會繼任CEO，比如前寶鋼集團總會計師艾寶俊現任寶鋼股份總經理。

　　此外，在目前所出現的CFO接任CEO的案例中，我們無一例外地發現，這些公司全部具有治理結構相對完善的董事會，這也是CFO與CEO構成繼承與被繼承關系的一個重要的組織背景因素。

　　五、權與責的關系

　　三年前，中國總會計師協會曾經組織了一次“中國總會計師現狀調查”，這也是自1956年我國建立總會計師制度和國務院1990年頒布《總會計師條例》以來對總會計師行業的首次調查。根據該調查結果統計，63%的總會計師承擔著管理經營者的責任，58%的總會計師承擔著監督責任，45%的總會計師承擔著融資責任。內部（董事會）受托責任高于外部（股東）受托責任。同時，因各單位性質不同，總會計師責任有區別。行政機關及事業單位和民營企業的總會計師以監督責任為主的居多；上市公司、民營企業總會計師的內部受托（董事會）責任、監督責任和管理者經營責任“三權并重”；融資責任是所有單位總會計師的主要責任。總體而言，總會計師的職責范圍與其承擔的責任是不匹配的，權小責大。

　　同樣是從CFO職位上轉任百安居中國區總裁的衛哲提出過一個著名的公式——“CEO=CFO+CHO”，在衛哲看來，“一個好的CEO 必須是半個財務總監加半個人力資源總監。如果CEO不懂財務或者不對人力資源政策產生影響的話，這個CEO要么干不好，要么干不長。”從這個角度來看，CEO應把50%管理重心放在財務上面，但CFO無疑要對財務數字背負全面的責任，這樣一來，兩者對業務戰略和財務戰略勢必存在著一定的分歧和不對稱。

　　就國內企業治理結構現狀而言，全面平衡CEO與CFO的責、權、利無疑是一個漫長而艱巨的過程，在制度完善的背后，還有CFO自身意識的覺醒和心理的準備。盡管在本次調查中，受訪CFO普遍認可CFO與CEO在企業內應當擁有同等重要的責任和定位，而在兩者是否應享有同樣多的期權上則表現出了重大分歧，這也意味著本土CFO們并未從心理上準備好追求與CEO全面的責、權、利平衡。

　　不過，從中國經濟的現實而言，至少在企業財務危機的防范和處理上，本土CFO應責無旁貸地尋求足夠的權力支撐，畢竟任何一個企業的失敗最終將歸咎于財務上的失敗，而任何一個企業的成功都不會單純反映在財務上的成功。從這個意義上說，天性保守的CFO職位務必要在防范企業重大財務危機的機制建立和管理上達成與CEO的權責制衡。

　　目前大多數規模以上的中國企業的發展已經進入一個高財務風險區域，其面臨的主要財務風險和危機大致有以下三個：

　　◆外部經營環境處于劇變期

　　財務管理的宏觀環境包括經濟環境、法律環境、市場環境、社會文化環境、資源環境等因素。雖然這些因素存在于企業之外，但對企業財務管理都會產生重大甚至決定性的影響。諸如全球范圍內的原材料價格飆升、石油等能源價格居高不下、人民幣匯率進入長期升值軌道、利率走向市場化等等，都是本土CFO們應當考慮建立財務風險防范機制的背景因素。

　　◆短期現金流風險

　　目前國內大多數行業普遍存在賒銷現象，因此大中型企業的CFO必須高度重視其短期現金流的波動狀況，年內各時段經營現金流入及流出的是否匹配、經營現金流短期內是否穩定，都是經營性財務危機的重大誘發因素。此外，由于國內企業多元化戰略的盛行，CFO必須對多元化項目投資對短期現金流帶來的影響進行全面評估，以此爭得與CEO平衡的話語權。

　　◆外部并購風險

　　由于市場準入限制的不斷放開和國內經濟的持續繁榮，越來越多的本土企業面臨著日益增加的外資并購風險，當然本土企業之間的并購數量也日益增加。就目前公司治理水平相對較高的上市公司而言，尚沒有普遍建立防止惡意收購的反收購機制。而任何一個公司的持續發展都離不開穩定的控制權。

　　六、思想與執行的關系

　　通常來講，除去面向董事會和投資人的部分職責，CEO在公司內部的主要職責包括：企業運營架構的設計、組織制訂企業經營戰略、營造企業文化、營銷公司形象等。事實上，這些職責我們可以用“企業的思想者”這一概念來整合在一起。

　　而CFO此時既是能提供給CEO思想原料（各類財務分析報告），也是能以財務預算來分解經營戰略的主要助手，兩者就工作方式而言，更多地屬于互動的思想與執行的關系。而在行為表現上，CEO與CFO則普遍存在著快與慢、虛與實等反差強烈的行為風格。

　　首先，思想的快和執行的慢是一種比較常見的矛盾。前AT&T董事長兼CEO邁克爾·阿姆斯特朗曾經痛批過決策和執行慢的問題：“過去AT&T在采取一項新的行動之前總是想‘把事情做對’。經理人員大量寶貴的時間和精力都花在無休止的信息收集、分析和討論上，他們企圖使不確定性最小化。然而，當這些經理們搞清楚了所需要的一切信息，可以拿出一個有百分之百把握的解決方案時，一切已為時晚矣，因為情況已經發生了變化，市場已不再是當初開始分析時的那個市場了。及時決策遠比在一些報告上勾畫、推敲來得重要。你必須憑借著信息行事，也要靠直覺。你必須準備面對某些失誤，沒有誰能夠保證決策絕對不失誤。但從長期看，經常性延誤決策比偶爾決策失誤給公司帶來的損失更大。”

　　而相比之下，CFO由于大多數時候處于給CEO決策提供信息支持的角色，其分析往往務求詳盡和準確，把決策過程中涉及到的方方面面都覆蓋到了，因此勢必存在相對滯后的問題。平衡這一矛盾，可以借鑒市場調查中常用的定性分析和定量分析來解決。在市場調查中，定性調查可以指明事物發展的方向及其趨勢，但卻不能表明事物發展的廣度和深度；定性調查可以得到有關新事物的概念，但卻無法得到事物規模的量的認識。定量調查恰好彌補了定性分析這一缺陷，它可以深入細致地研究事物內部的構成比例，研究事物規模大小以及水平的高低。

　　既然定性分析和定量分析是互為補充的關系，那么CFO應該在第一時間抽取供CEO決策時定性的幾個核心要素提供信息支持，而如果CEO有更多決策信息的需求時再來提供類似于定量分析的全面數據支持。

　　其次，思想的虛和執行的實也是一組較為隱蔽的矛盾。就國內企業戰略而言，普遍存在著虛和軟的問題，一來面對迅速變化的市場，龐大而宏觀的企業戰略太過虛渺；二來戰略通常只是指導性的，不具有規定性、強制性，難以確保實施。

　　霍尼韋爾公司CEO拉里·博西迪所著的《執行》一書在國內工商業界掀起了持久不衰的暢銷熱潮。其深層原因，無外乎是國內的工商業界人士和管理學界已經把目光從各種管理理念的導入逐漸轉移到更為務實的企業運營層面上來。工商業界和管理學界都知道“戰略是執行出來的”這句名言，但是中國企業的戰略執行需要怎樣的工具保證和系統支持，卻是一個值得探討的問題。這其中主要涉及兩個方面，一方面企業如何把時常帶有玄虛色彩的戰略和思想變成從CEO到普通Sales都能把握的企業日常運營的常態，另一方面企業要厘清戰略管理與基于運營層面的一些現代企業管理工具之間的關系。目前國內涌現出大量的企業管理軟件公司和技術工具都聲稱可以使企業戰略落地，但無論其軟件如何架構和實施，究其根本上，大多數還是要通過反映企業戰略的總體預算的分解實現來完成的。因此，CFO在防止企業戰略“務虛”的問題上，應該扮演核心的角色，畢竟企業運營的核心流程和信息最終都將映射到財務環節。

　　就像偉人毛澤東在50年前著名的《論十大關系》一文的結尾中所說的那樣：“世界是由矛盾組成的。沒有矛盾就沒有世界。我們的任務，是要正確處理這些矛盾。這些矛盾在實踐中是否能完全處理好，也要準備兩種可能性，而且在處理這些矛盾的過程中，一定還會遇到新的矛盾，新的問題。但是，像我們常說的那樣，道路總是曲折的，前途總是光明的。”從這個意義上說，本土CEO和CFO之間錯綜糾纏的角色關系并不會因為某項法案的出臺而“雄雞一唱天下白”，而是將伴隨著本土企業的發展壯大而不斷變換存在形式和矛盾的焦點，這也正是一個健康的公司治理結構所追求的“制衡”精神所在。