潘文堂在中國水務市場化的“春秋戰國”時期，帶領首創縱橫捭闔、攻城略地，完成了市場占有率目標，并進入了核心競爭力構建階段，潘文堂現在正面臨提升公司價值、打造中國水務巨頭的重任。
翻開首創股份總經理潘文堂的簡歷，其從業經歷看起來真有點復雜“教師→公務員→國企管理者→股份制企業管理者”，潘文堂說這使他能從多視角來考慮水業市場中的問題，而這點對首創股份這個水務企業在講求“多贏”的市場中出類拔萃大有裨益。
潘文堂表示，首創在水務項目投資和運營管理過程中，在關注經濟效益的同時，始終追求實現社會、政府（居民）、股東和員工的共贏，并創下了當今中國水務市場投資額之最。
自2001年首創股份將發展戰略定位于中國水務投資和運營管理以來，首創股份先后投資北京市高碑店污水處理廠、京城水務、深圳水務集團、馬鞍山、淮南、秦皇島等12個水務項目，投資總額達到60多億元。截至2005年12月31日，首創的總資產為84億元，凈資產為46億元，綜合實力已躋身國內同行業前列，并初步完成了對國內重點城市的戰略布局。
清晰確立投資發展三段論
首創股份通過這幾年的努力，已形成了一個清晰的發展戰略，即總體戰略是以城市水務為主要投資方向，致力于城市水務行業的企業化、市場化投資運營。為實現這個總體戰略，潘文堂將首創股份的發展戰略劃分為了三個階段：
第一階段是投資階段，即提高市場占有率階段。為了在水務行業有首創的聲音和影響力，潘文堂在2002年的一年時間里奔波于全國40個大中小城市之間，與28個城市簽署了水務合作意向，終于使水務界確信了首創股份的戰略意圖。緊接著首創股份先后與法國威立雅水務、美國博威工程公司、北京市城市排水集團、瑞士GRANIT環境公司以及有實力的市政設計院、設備制造商等建立了強大的戰略聯盟。隨著各地水務公司紛紛加盟首創，首創股份的業務進入良性發展的軌道。
在潘文堂看來，目前第一階段的目標已基本達到，未來公司的水務投資將從主要工作過渡為日常的基本工作。公司現在的水務項目大多已取得合理的回報，如北京京城水務、青島污水、馬鞍山自來水等，有一些項目近期將取得回報，如淮南水務、徐州水務等，個別項目還將進行一定的培育，如深圳水務。公司水務項目收入去年為4.7億元，占總收入的60%左右，今年力爭突破10億元。在不久的將來，水務方面的收入和利潤會占公司的主要位置。
從發展戰略角度講，首創股份已進入到第二階段，即核心競爭力的構建階段。潘文堂認為，所謂核心競爭力的構建是指通過合資、合作手段控股水司后，如何通過價值鏈的延伸，為股東提供更大的收益回報。
第三階段將是資本運營階段。潘文堂說，為了加快發展，需要借助多種融資渠道、擴大資本運作，故此需要探索新的融資渠道和融資手段，比如水務信托計劃和資產證券化籌資，目前，保監會已允許保險資金投資基礎設施項目，我們也想做一些嘗試，其實，早在兩年前就與國內的保險公司接觸。中國水務容量很大，有6000億元的巨額市場；其次水務行業很少受國家宏觀經濟周期性波動的影響，收益相當穩定；另外水務現金流特別好。這三方面決定了水務行業風險很低，適合養老基金和保險基金的介入。未來隨著首創股份擁有更多城市水務項目，業務達到一定量的時候，在國家政策允許的前提下，將會利用金融工具或創新，朝著產業基金的方向去融資。
水務投資是資本密集型產業，對資金的需求很大。目前首創股份流動資金約占總資產的19%，資產結構很穩定，而且公司始終保持著較強的融資能力。截至2005年三季度末，公司共取得長短期授信額度55億元。
潘文堂說，融資方面，債務性融資和股權融資我們都在考慮。除了國家開發銀行和商業銀行的貸款，今后也將考慮信托方式籌資，另外我們也有建立水務基金的想法。水務行業現金流好，回報穩定，特別適合產業基金。債務性融資重點考慮。
正確倚重政府資源優勢
首創股份的母公司是北京市政府下屬17家分散在房地產、基礎設施、工業制造、貿易商業、酒店旅游等領域的經營實體重組而成的國有獨資的首創集團，其董事長劉曉光曾任北京市計委總經濟師、副主任，總經理潘文堂也曾就職于北京市計委，政府資源優勢是不言而喻的。
潘文堂并不諱言首創股份的政府資源優勢：“水務屬資本密集型產業，進入門檻高，投資長，回報穩定，適合大資金運作，非一般中小企業所能為。而且水務市場化程度不高，處于剛剛起步階段，市場容量大，競爭對手少，加上我們有良好的政府關系，最終選擇了水務。”
談到最初選擇水務，潘文堂說，“幾年前我說首創要做水務的時候，別說外地水務公司不信，北京的公司都不信。我們想找一個做水的人都沒有，招聘人家都不來。”
從2001年開始，首創股份用了一年半時間做戰略研究。“當時我的壓力的確很大，”潘文堂說，作為上市公司，在一年半時間里公司沒有大的動作，市場壓力可想而知，“股民們會懷疑你這個總經理能力有問題。”
首創股份最初在選擇投資方向時有通信、中藥、水務等幾個行業可以選擇。潘文堂利用排除法逐一將其他幾個行業排除了，只看中水務——當潘文堂考察一圈后，像是發現了沙漠下埋著的金子：公用事業在中國一直是由政府主管的壟斷事業，水業才剛剛開始開放，處于市場化的萌芽起步階段，在這一領域還沒有形成大規模的水務公司，競爭對手少；而且投資水務需要較大的資金實力，一般小公司做不了；同時，水務改革是一種政府主導型改革，需要很強的政府資源背景，這又恰是首創的強項；此外，在人力資源方面，進入其他任何一個行業，即使有不錯的戰略，沒有一個執行的隊伍是沒有用的，但水務行業可以在短期之內解決沒有人的問題，每個城市只有為數不多的幾個水廠，員工選擇職業范圍小，很少出現跳槽的情況，因此，“收了一個水廠，這個水廠就是我的了，這些人也是我的，可以馬上投入使用。”潘文堂認為，這恰好可以解決首創以前主要是以投資見長，缺乏產業背景人員的不足。
事實證明潘文堂的選擇是正確的。
雖然水務的發展得益于豐富的政府資源，但潘文堂否認首創靠“政府資源”打拼天下的說法。他介紹說，首創進軍水務市場的優勢首先就在于首創的前身來自于發改委，先天的優勢決定了首創認識問題著眼于全局，用宏觀角度來考慮問題，不是為了賺錢而賺錢；其次，首創對目前中國產業所處的狀態有著全面、清晰、客觀的把握；另外，首創深諳政府的運作體系，對于政府、企業關注的問題，整個行業發展面臨的困難都有著清晰的了解。
潘文堂認為：總體上說，我國市場經濟的發展是政府主導型的，城市水業的市場化改革當然也是由政府特別是城市政府掌控的。首創股份對國情民意的深切了解，對政府需求的理解，與政府關系的良好溝通，對投融資體系和大型基礎設施項目運作方式的熟悉，使得我們不論在北京還是在其他地方都有著獨特的優勢。
在現實操作中政府資源只是一個橋，合作的成功與否最終要看實質性的東西。潘文堂認為實踐中這一因素的作用越來越大，也特別容易與自來水公司產生共鳴。“如果對方不能接受我們的理念，再好的條件我們也不會做。有一些項目我們是通過投標方式取得的，比如徐州自來水公司項目，結果首創股份在業績管理能力、行業經驗等綜合評估上遙遙領先，這說明首創股份是具備綜合競爭實力的。”
