從行業利益分配看，中國企業本身的位置就很艱難，如果再一相情愿地做起了跨國公司的“清道夫”，態度很積極，結果往往適得其反
重新審視
世事難料，2004年搞得沸沸揚揚的中國企業海外并購，歷經2005年一年的消化和實踐檢驗，多數案例都沒有取得預期的效果。
讓人印象最深刻的，也是教訓最深痛的，當屬海外并購急先鋒TCL.TCL兩次海外并購，把集團帶進了巨虧的泥潭。2005年前三個季度，TCL集團實現主營業務收入365.30億元人民幣，同比增長41.57%，但凈虧損11.39億元人民幣。TCL與法國湯姆遜在彩電業務的合資公司TCL-湯姆遜電子有限公司，以及與阿爾卡特公司合資的TCL阿爾卡特移動電話有限公司——前者為集團帶來17.85%的虧損，后者加上TCL移動在國內市場的迅速下滑，要為余下的虧損負責。
“如果重新審視我們的國際化，我認為，今天的TCL團隊要比去年對國際化的意義有更深刻的理解和認識。”李東生沉痛地總結說。
誠哉斯言！2005年初，綜觀2004年中國企業旺盛的海外并購浪潮，《新財經》雜志推出了一期封面報道，指出“海外并購沒有浪漫曲”，質疑不夠理性的海外并購浪潮。雖然事態的發展充分印證了《新財經》的觀點，但本刊卻無半分欣喜之意。
作為一本始終堅定支持中國經濟發展的負責任的媒體，本刊決定2006年初再次對海外并購做一個總結。之所以如此，一方面是希望作為企業界的一種記憶，另一方面也希望對那些對國際化盲目樂觀的中國企業敲響警鐘。兩年前，企業界、咨詢界、新聞界對海外并購普遍有一個集體狂歡的時期，絕大多數人都未能表現出足夠的專業素養。最荒謬的一種聲音竟然是說：中國企業不進行海外并購，就是坐著等死。這樣的話語竟然在當時迷住了一大批人。
事實再清楚不過地表明，海外并購沒有浪漫曲，相反地，這是一場艱苦的跋涉。
商場如戰場。商場上“沒有永遠的朋友，只有永遠的利益”。筆者始終認為，崛起的中國企業，不可能跟同領域的跨國公司成為真正的好朋友，只有暫時的利益交換，沒有溫情和友誼可言。多數從制造業起步的中國企業，在行業利益分配中處于鏈條的下游，掌握標準和專利的跨國公司占據了鏈條的上游。如果中國企業的戰略目標是不甘心被盤剝，想賺更多的錢，那么，不管形式怎樣，實質都是向上游的跨國公司發起挑戰。
TCL海外并購，有這么一條，清楚地體現了不能與跨國公司交朋友：TCL和湯姆遜的合資公司TTE只擁有合資后產生的專利權，對于以往湯姆遜所有的專利技術，仍須支付專利費。2004年TTE光預付專利費就達6.20億港元。在這次并購中，TCL耗費巨資接手湯姆遜的一個爛攤子，湯姆遜竟然又在專利費上卡TCL的脖子。
從行業利益分配看，中國企業本身的位置就很艱難，如果再一相情愿地做起了跨國公司的“清道夫”，態度很積極，結果往往適得其反。
有一批專家固執地堅持“比較優勢”的經濟學原理，結論是中國企業應該干自己最擅長的事情，也就是制造這一塊。這種觀點落實在海外并購的過程中，就是希望中國企業接收跨國公司虧損的制造業資產——基本處于行業和技術的衰老期，跨國公司想甩手的包袱。
不幸的是，不管“比較優勢論”如何天花亂墜，中國企業從來都不具備“化腐朽為神奇”的功力。事實是，絕大部分中國企業并沒有豐富的海外管理經驗，在很大程度上，中國企業一般會依賴被收購公司的管理團隊來運作并購業務。姑且不論中外兩支團隊如何合二為一的問題，單就海外并購的準備工作而言就是相當不充分的。
海外投資必須慎重
現在是反思海外并購的時候了。萬盟投資有限公司董事長王巍先生指出，中國國企的海外并購“有一些沖動”。因為中國的外匯儲備增多了，中國國有企業賺錢了，感覺好，再加上人民幣升值，這些都是構成海外并購的很重要的推動力量�！暗私庾约涸谌虻牡匚缓湍芰�，不要動不動叫板，替國家揚威。”動輒幾億的資金進行海外并購，當局者信心爆棚可不是什么好事。
復旦大學李曉云教授提出疑問說：“海外并購是一項高度風險、高度系統、高度專業的活動，中國企業真的準備好了嗎？”
世界銀行的報告也顯示，三分之一的中國對外投資是虧損的，原因之一就是事前缺乏系統縝密的全盤戰略。
但從來都不缺乏勇敢者。相當一些企業在考慮一項海外并購的時候，往往生出一種非常豪邁的氣概，大有一舉成為世界前三名的念頭。這種豪邁，也正是多年來中國經濟“重數量不重質量”的粗放型發展模式的一個流毒。TCL集團李東生開始海外并購時，曾經放出“18個月扭虧”的豪言，當時分析得頭頭是道，但最后虧得一塌糊涂。
說來還都是一群有抱負的企業，在他們的腦海里，國際化成功的標志就是進入財富500強，靠自身業務發展離500強還太遠，怎么辦？就做海外并購。這也是為什么許多企業喜歡“蛇吞象”的并購方式。
對于中國企業而言，“蛇吞象”式的海外收購的確是一條迅速做大的快捷方式，也許可以快速地獲得核心技術、品牌和市場影響力。但這也是一種極其危險的方式。中國企業到國外去開疆辟土，是初來乍到的，而收購對象都是國際化的大公司。中國企業缺乏國際管理經驗，在如何管理比自身規模大幾倍的國際企業方面無任何積累，尤其對國際公司龐大而復雜的銷售及物流系統的管理更是所知甚少。由此產生的財務風險也是足以致命的，從前期的巨額收購資金、承擔的大筆凈負債，以及后期的服務費用，這些大筆資金都將導致公司資金鏈吃緊。如果還要填補被收購公司巨額的虧損，那么，公司所面臨的巨大財務風險顯而易見。
許多中國企業往往陶醉于并購的成功，其實，離真正并購成功的目標還很遠，并購后的整合工作在很大程度上決定事業的成敗。企業的整合主要體現在資金技術和管理方面。研究表明，在不成功的并購案例中，有70%以上的企業在交易結束時還沒有形成對被收購企業清楚的整合戰略規劃，一旦企業并購完成，企業整合不能及時進行。這樣，失去了最佳整合時機，使企業內部產生矛盾，引起混亂，加深并購雙方的不信任感。
跨國的并購都會面臨文化的障礙，會出現文化沖突。解決不好這個問題，企業就會失去凝聚力和競爭力。就會出現人才的流失。要想把文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇一種文化。這里的風險在于投資方用自己的企業文化去同化被收購企業。
政府支持不可或缺
中國政府是積極鼓勵國內企業“走出去”的，充分利用“兩個市場、兩種資源”。但政府應該在企業的海外并購中扮演什么樣的角色？值得深入討論。
中國經濟的高速成長需要資源，需要很多的生產要素，政府對企業“走出去”的支持是很正常的，當初韓國、日本都有過類似經歷�！皣栏竦卣f，政府的支持是不到位的，因為它不像日本當年有一個非常穩定的產業政策，有政府部門一批專門人才長期地、可持續地研究這個問題。中國不一樣，許多部委都在改革中取消了，都不存在著產業戰略的研究和決策。因此，中國的產業戰略只能是在大型國有企業中進行討論，還必須有使命感的企業和領導人才考慮這些戰略�！比f盟投資有限公司董事長王巍先生指出，政府有責任推動商業外交。
但是，如果沒有一個很好的政策指導的話，中國國有企業的海外并購可能變成一個為追求政績、追求規模的競賽。這損害中國企業的名聲，影響中國開放政策的效果。
政府在海外并購中應如何作為？可供借鑒的一個樣板是法國。上世紀80年代以來法國國企面臨生存困境，法國政府改革的著眼點是要增強這些經濟巨人的生命力，以有限的退讓獲取更大的發展。法國支持大型國企有選擇地向境外擴張，甚至動用國家信用為企業作資信擔保。在這樣強大的支持下，法國大型國企進行了一連串境外購并，既增強了自身實力，也通過增量稀釋的方式完成了股權結構的轉變。
1999年雷諾汽車公司收購日產汽車公司就是這一方針的典型案例。上世紀80年代以來，作為骨干國企的雷諾一度陷入困境。面對強大的工會勢力、社會保障等棘手問題，經過深思熟慮，法國政府擯棄了英國自由主義經濟的激進私有化模式，反而決心把雷諾做大做強，以發展實現變革。正是法國政府的積極態度成為雷諾“蛇吞象”的定心丸，使其以一家中等規模的區域性公司一舉收購日本第二大車廠日產汽車36.8%股權，一躍而為世界汽車巨頭。后來，雷諾實現了對日本日產、韓國三星汽車、羅馬尼亞達契亞等公司的擴張性控股，取得驕人戰績。同時，因為擴張帶來的股權稀釋效果，作為控股股東的法國政府也適度進行了國有股減持，大大優化了公司股權結構，成功地將原本沉重的包袱變成了巨大盈利來源。
此外，由于法國政府的信用擔保，法國電信擊敗西班牙、荷蘭和美國的跨國巨頭，最終收購了英國奧蘭治電信，成為歐洲最大的電信集團之一，而隨著巨額購并，法國政府在法國電信中的持股比例也由61%降至54%.
另一個可供參考的積極樣板是新加坡。新加坡國企的海外兼并一般都取得了良好的經濟效益，其原因主要有二：一是戰略先進，雖然由國家控股，但企業在經營管理上完全以市場為導向，有效避免了官僚體系的羈絆；二是戰術獨特，突出事前與事后環節，也就是選擇兼并目標時極其謹慎，兼并成功后迅速轉入整合，確保項目增值。
淡馬錫下屬的新加坡電信在近年的國際購并市場上表現搶眼。收購澳大利亞Optus通信公司是其經典案例。事前，新加坡電信對目標公司及其母國環境進行全面分析，證實了該投資的低風險性和可預期盈利。收購成功后，新加坡電信迅速調整Optus的采購流程、收賬程序和業務結構等，一舉將年度運營支出降低37%，整整提前一年實現了運營利潤。
2005年中海油申購美國尤尼科，引起了一場震動全美的風波，最后不得不放棄。專家指出，中國國企的身份在某種程度上已成為“雙刃劍”，一方面有利于獲得本國政府的支持，另一方面也因此遭到“政治歧視”，給了一些國家阻撓中國企業兼并的口實。但是，雖然在西方國家屢屢碰壁，但中國三大石油公司在中亞、拉美、北非等地的兼并項目中卻頗多斬獲，
由此可見，政治友好度往往在海外兼并中起到微妙作用，這就是中國國企不得不面臨的現實。
分析人士指出，西方國家反對中國企業并購的基本理由是，中國國企使用國家資金進行商業并購，不符合市場經濟自由平等原則，而且有國家行為而非商業行為的可能。
萬盟投資有限公司董事長王巍先生指出，相對于全球并購，我們更要關注中國經濟在全球并購中受到的威脅——它是直接會瓦解中國的經濟安全。中國的經濟現在還是在非常初級階段，我們還遠遠沒有達到資本輸出的階段，更多的還是全球企業在中國的市場上洗牌。
