王玉坤通過信息系統的建設，支持公司“裂變+聚變=全球化”戰略的實施，一步步地實現公司透明、高效的集團信息化管控。2008年8月，王玉坤加盟長沙中聯重工科技發展股份有限公司（后簡稱“中聯重科”）任信息化總監，兩年后升任中聯重科首席信息官。在加入中聯重科之前，王玉坤曾歷任中國航空工業集團公司綜合技術研究所信息產品事業部總經理、中國航空工業集團公司金航數碼科技有限責任公司總經理助理。由于王玉坤的突出表現，曾獲授多項獎項， 1994年獲中國航空工業總公司頒發的個人三等功、1997年獲原國防科工委科技進步二等獎、并分別于1994年、1997年獲中國航空工業總公司頒發的科技進步三等獎。

　　制定信息化規劃

　　長沙中聯重工科技發展股份有限公司始建于1992年，現擁有上萬員工，總資產達430億元，為躋身全球工程機械企業前20強的跨國企業。

　　目前，中聯重科擁有17個事業部，在集團公司“裂變+聚變=國際化”的發展戰略指導下，各事業部的業務運營相對獨立。集團公司要求從全局上對每個事業部進行規范和監督。

　　另外，中聯重科近年來多次跨地域、跨國界的并購整合，使他們面臨著不同公司間管理文化統一的問題。以往中聯重科采用培訓或空降的方法實現相互融合，但這種單純靠人力投入的方式越來越不能滿足公司的需求。中聯重科的高層希望采用更加有效的方法，來簡化和優化整合并購的企業。

　　中聯重科需要一套行之有效、且足夠透明的信息化手段，來統一管理各個分子公司和事業部。而王玉坤加盟中聯重科，正是希望通過信息化手段，幫助公司實現透明、高效的集團信息化管控。

　　在王玉坤的參與下，中聯重科制定了集團信息化的戰略規劃，計劃分3～5年，從事業部重點突破、集團層面推廣應用，最后支持全球化布局這三個階段完成信息化整體布局。

　　OA提速辦公效率

　　在第一階段，王玉坤的工作重點是OA、PLM和ERP。2008年10月，中聯重科用了兩個多月的時間，將自主研發的OA系統換成了從外部引進的一套OA系統，2008年底，OA系統上線運行。王玉坤剛到中聯重科時，對于審批流轉時間做過一個測算，平均一個流轉需要7到15天，最長的35天沒有審完一個流程。現在，正常情況文件流轉都在1到4天。目前，OA系統平均在線用戶3000人左右，月結網上流程超過10000萬個，極大地提高了集團內的辦公效率，實現了跨地域的經營的有力支撐。

　　在實施OA的同時，中聯重科在2009年上線了全集團一卡通系統，該系統實現了中國范圍內園區的平臺的統一和互連互通，真正意義上實現了中聯10大園區的“一卡通”。在安全方面，中聯重科統一了全集團上網行為管理平臺，實現全集團網絡安全的有效監控。同時還統一了集團視頻監控系統，并實現全集團的遠程監控。

　　PLM實現編碼統一協同管理

　　接下來的PLM的系統，也是一塊難啃的骨頭。產品數據整理、錄入和校驗過程工作量巨大，是很多項目不能繼續下去的原因。為此，中聯重科選擇了“工程起重機分公司”和“混凝土機械分公司”這兩個集團公司最重要的業務部門，來做此次信息化項目的實施試點。

　　這兩個事業部，雖然之前已經通過自主開發的系統和應用EXCEL等方式，有一定的產品數據電子化和BOM應用的經驗，但是部門之間的聯動性并不好，研究院和制造部門之間的數據并不能實現互聯互通，因此數據的整理依然工作量巨大。 兩個事業部門的業務人員經過4個月高強度的工作，工程起重機事業部的產品數據，錄入到PLM系統當中的大約10萬條；混凝土機械事業部錄入了8萬多條。

　　2009年，中聯重科在兩個主要事業部完成PLM系統（TCTCM）的集團統一試點應用。王玉坤曾經對業務部門講，在信息化系統切換開始的3個月內，工作量一定比原來手工的時候要大，會比原來更辛苦，但是3個月以后，就可以慢慢享受信息化系統所帶來的效益和成果了。

　　ERP加強內控

　　接下來的ERP系統，是三者中耗時最長的項目。針對ERP項目實施，中聯重科專門成立了ERP項目領導小組，董事長任組長。集團公司做項目總控制，同步協調集團財務和兩大事業部財務及ERP，同時還要協調流程改進，做到全面同步。

　　自2008年10月份開始，王玉坤就投入到ERP的選型中。2009年3月2日，ERP項目正式實施。在接下來的7個月，完成了需求調查、藍圖設計和藍圖實現工作。同年12月7日，ERP系統在常德制造單元正式上線運行。

　　王玉坤認為，ERP項目最耗精力的環節是基礎數據整理環節，共用時5個月。其原因是，企業原來的數據比較粗，加上信息孤島比較多，多套編碼并存，編碼的統一是最辛苦的工作。

　　2010年，ERP系統的上線進入更為密集的階段，王玉坤的精力也被占去了大半。今年1月1日和5月1日，ERP分別在兩事業部成功上線運行，內控管理和公司經營管理水平再上臺階。

　　持續投入信息化

　　2009年到2010年，中聯重科連續兩年的信息化投入都高達一億元，對此王玉坤表示，公司信息系統的提升和整合，有效支持了公司國際化戰略的落地，支持了公司業務的快速發展，目前信息化系統已經成為公司經營不可缺的重要部分。

　　提到作為集團CIO去實施信息化項目的困難時，王玉坤認為，信息化工作考驗的是耐力，需要持久的耐力。“當你感覺壓力和困難非常大的時候，就是系統快要上線的前夜，此時一定要堅持住，黑暗過去就是光明。”

　　除了堅持和忍耐，王玉坤還有兩條個人經驗：IT規劃方向必須滿足集團的發展戰略，不然無法獲得公司上下最大范圍的支持；與領導“溝通”非常關鍵，有高層做強大后盾，信息化的成功概率會大大提升。王玉坤在中聯重科兩年的信息化實踐，公司高層對王玉坤的工作評價只有四個字——“卓有成效”。