直到最近，任何花時間閱讀關于管理實踐書籍的人，及對應觀察工作中真實的管理的人，可能都會得出結論：中層經理注定將被消滅或者應該被消滅。”

　　“想要引入一個重大的改變舉動？注意中層經理——那是你將會遇到最大阻力的地方。想重構業務流程？從掃除中層經理下手——他們就是中間人。直到最近，任何花時間閱讀關于管理實踐書籍的人，及對應觀察工作中真實的管理的人，可能都會得出結論：中層經理注定將被消滅或者應該被消滅。”

　　ERP似乎成了一把笤帚，高高舉起在企業高層的手上，隨時都可以將中層經理們掃地出門。組織扁平化、權利再分配、打破信息私有化，這種種ERP項目的動因和目標，都象鐘聲一樣，震痛了中層經理的耳膜，敲打著他們的本已繃的緊緊的神經。

　　然而中層經理真的只是企業中上傳下達的傳聲筒嗎？在ERP項目的進程中只能是緊盯自己頭上烏紗、緊握手中權力而阻礙變革的那部分人嗎？難道實施ERP后的扁平化網絡型組織中就應該把中層經理們“消滅”？ERP——一個現代的管理思想、體系和方法就那么和中層經理格格不入？

　　等等老板，先別急著動手。在《管理悖論》一書中，普華永道變革整合小組是這樣說的：“優秀的公司領導人已經以一種全新的視點來重新審視中層管理者的作用。他們不再把中層經理看成是無所作為的傳聲筒，而是將中層經理們視為處在中間位置、能夠對企業進行全方位觀察的獨一無二的寶貴資源。由于中層經理負責戰略的具體實施，因而他們的位置是將公司有機整合起來的最佳著力點。”

　　一、中層經理在那些準備實施ERP的企業中更重要

　　在描述企業與ERP這類信息化項目的關系時，我們常常把企業比作人。我們說，組織如骨骼、資金如血液、信息如神經。我們還可以繼續比方，老板就是腦袋，要去思考企業的方向和戰略；基層員工就像四肢，具體完成任務。那么中層呢？中層就是企業的脊梁，你說重要不重要？

　　中國的企業大多是成長型企業，成長型企業可根據其發展階段不同分為5種類型：其中，集體化、規范化和精細化等三個階段的企業往往對授權、控制、提高經營效率、深化細化管理有著最強烈的欲望。因此這幾類企業也是對ERP最感興趣、實施ERP最積極、上馬ERP概率最大的企業，這些企業經營管理中的特點是：

　　員工人數相對較多的生產企業或經營單位。

　　多伙伴型企業。指企業對供應商、分銷商、客戶等伙伴。

　　發展速度快、地理區域跨度大的擴張型企業。

　　在《你的企業決戰在哪層》一文中，這類企業被定義為“決戰在中層的企業”。這樣的企業，單靠創業者已經管不過來，又尚未達到靠制度、流程就可以良性運轉的企業，不靠中層靠誰呢？

　　二、中層經理們在ERP項目中的重要性

　　通常在談起ERP項目的實施時，我們總強調一把手、項目小組的重要性，可實施ERP不是要我們在企業中另立中央，再建一套管理班子。中層經理們不參加，項目即便運行起來，也永遠是兩層皮——系統歸系統，實際管理歸實際管理。而這樣的系統，叫他“大型電子游戲”也不為過。

　　何況，如果我們不重視中層經理們的作用，只怕連電子游戲都玩不成，太多地方可能把你卡住，ERP系統很難上線。在我曾經參與的一個項目中，臨退休的財務處長對來自財務的項目組成員說“你整天去開會也就罷了，千萬不要攬一大堆活回來干”，可想而知財務部門編碼、數據整理的效率和效果了。

　　其實中層經理們的積極性并不像想象中那么難以調動。“研究發現，中層經理對于一個公司的根本改變的實現做出了有價值的貢獻——這種貢獻大部分未被高層經理承認。這些貢獻發生在四個領域。首先，中層經理經常會提供有價值的創新想法，他們有能力并且有意愿去實現——只要他們能被認真聽取；第二，他們遠比大多數高層經理在利用非正式關系網方面出色，這使得可持續的、持久的改變成為可能；第三，他們能與雇員的情緒和情感需要保持協調，因而保證改革的動力；最后一點，他們在連續性改變之間保持力度——一方面使組織避免陷入慣性的極端，另一方面避免了混亂的極端。”這些貢獻，對實施ERP并在未來持續運用ERP提升管理來講，實在是太寶貴了！

　　三、如何發揮中層經理的力量

　　同樣是在《你的企業決戰在哪層》一文中，該文作者把中層經理們分成了動力中層、摩擦中層、阻力中層三種類型。不是每位中層對我們實施ERP都會阻撓，但也不是每位中層都能起到積極的作用，上面說的財務處長就是阻力中層的典型。要想用好中層，還需要些技巧。有的人需要動力、有的人需要認同、有的人需要壓力，不同的中層經理要不同的辦法，無論什么辦法，都要圍繞著他手中的“紅圖章”和頭上的“黑烏紗”——充分授權并利用其權利，同時給以激勵和壓力。