去年底，四川長虹電器股份有限公司（下稱“長虹”）獲“國家信息化試點工程”授牌。之后不久，長虹先后迎來中鐵二局財務信息化建設工作調研組和清華大學信息化建設考察團。“長虹的信息化建設水平，不僅比清華大學成熟許多，在國內制造業同行中也屈指可數。”一位清華大學教授對長虹的信息化建設成果給予了高度肯定。

　　盡管眼下長虹財務信息化的“樣本示范作用”得到各方肯定，但事實上，在過去的十年里，長虹財務信息化走過一段頗為坎坷的歷程。

　　財務信息化三步曲

　　提到財務信息化的歷程，長虹財務共享服務中心副總經理張曉龍向記者講述了長虹經歷的三個階段：2000年之前是電算化階段；2000年－2004年是信息化階段；2004年至今是一體化階段。

　　作為國內知名的大型家電制造企業，長虹對新技術一直保持著敏銳的洞察力。

　　早在上世紀八十年代末，長虹財務部出了一位名人。原本對電腦一竅不通的老會計蘇茂祖，每日疲于處理成千上萬份財務票據和會計文檔，愣是被“逼迫”出一套財務核算軟件，自此開始，長虹初涉會計電算化。值得一提的是，在蘇茂祖“搗鼓”出這套軟件兩三年之后，全國才開始全面推行電算化。

　　長虹真正意義上的財務管理信息化始于第二個階段，即2000年－2004年的ERP時代，而這個階段也是長虹飽受爭議的時期。1999年，長虹引進國外軟件巨頭SAP公司的ERP（企業資源計劃）系統，次年7月，包括財務、物料、制造、銷售四個模塊的ERP項目一期正式上線。但之后由于方方面面的原因，ERP一期上線兩年后，長虹在信息化方面沒有任何動作。2002年，國內媒體出現大量關于“長虹ERP實施失敗”的相關報道。

　　“直到2002年，我們內部還在討論要不要把ERP撤掉，但管理層決心已定，大家都沒得選擇，只能咬牙堅持。”盡管長虹在財務信息化領域起了個大早，卻趕了個晚集�；仡欉^往，張曉龍感嘆地說，那個時期，大家都沒經驗，長虹也沒有信息化方面的人才，而且外資軟件需要時間與本土企業磨合。

　　2004年，41歲的趙勇臨危受命，成為長虹的新掌門人。他上任后，明確了持續關注與支持企業信息化建設的總體思路。

　　事實上，對于像長虹這樣的大型集團企業而言，信息化建設牽一發而動全局，借助外力進行信息化系統規劃，顯得非常必要。2004年，長虹聘請IBM咨詢團隊，就公司的財務管理、流程管理和財務咨詢等進行合作。也是從這年起，長虹步入高速發展期，如何利于IT實現集團對遍布全球的50多家子公司和50多家分公司“人、財、物”的三個集中成為擺在長虹面前的頭等大事。

　　從2004年開始，長虹跨入財務一體化階段。“我們在原有ERP系統的基礎上，整合企業產、供、銷、人、財、物資源，實現內部信息共享，從采購、生產到銷售形成完整的業務鏈和價值鏈管理。同時，長虹建立了覆蓋整個業務鏈的SRM（供應商關系管理）系統、CRM（客戶關系管理）系統，涉及資金結算的銀企互聯系統、票據管理系統，提供決策支持的BI（商務智能）系統、合并報表平臺以及與第三方對接的物流管理、配送體系、營銷平臺。在現有OA系統的基礎上，實現業務工作流的電子化、自動化、無紙化。

　　同時建立了以長虹網站為窗口的電子商務系統，實現網上采購、網上銷售和網上結算，并建立災難備份系統，以確保信息數據的安全可靠。“張曉龍說，財務一體化是一個循序漸進的過程，他們目前正在有計劃、分階段推進中。

　　財務的多元化職能

　　張曉龍介紹，長虹董事長趙勇上任后，對長虹財務管理提出的具體要求是“以財務為主線，以利潤為核心”。相應地，從2005年起，財務工作的重點也從傳統的財務管理和會計核算，擴展到了財務核算、決策支持、公司內部資源的分配和風險控制四個方面。

　　“財務信息化成功的關鍵不在于上一套什么樣的系統，而在于如何通過信息化建設實現財務對業務活動服務和決策支持的準確、高效。”張曉龍總結道。

　　回顧長虹整個信息化建設的歷程中，張曉龍感觸最多的有兩個問題，一是財務信息化與業務信息化之間的矛盾，即由誰主導；二是信息化推進資源與業務快速發展之間的瓶頸問題，即如何進行信息化戰略規劃。

　　張曉龍坦言，長虹財務管控的重點在于集團總部的資金管控及平衡獨立經營與適度監管之間的矛盾。為此，長虹建立了《公司管理原則框架》，從制度層面界定了集團公司管理的原則和主要規定。

　　2008年底，長虹著手“兩大平臺三大系統四個統一”的信息化規劃。

　　兩大平臺即WEB平臺和SAPERP平臺，三大系統包括業務協作系統、財務協作系統、核心財務系統，四個統一即統一規劃，統一建設，統一管理，統一運營。長虹希望通過以上信息化規劃解決財務與業務在信息化中的職能和公司信息化推進中的資源安排問題。

　　2009年，長虹的財務一體化初見成效。旗下所有全資子公司、控股公司、各類供應商、經銷商等“泛長虹家族”全部被納入長虹集團總部的信息管理平臺，包括近兩年通過資本運作收購的美菱冰箱、華意壓縮等公司，都迅速完成與長虹IT平臺的對接。

　　“信息化對財務管理工作最大的貢獻首先是為財務管理提供了一個有效財務信息平臺，這個平臺可以實現財務與業務信息的集成和無縫連接；其次，信息化使傳統的事后核算演變為了事中監控，同時可以及時有效地提供經營決策需要的信息。”張曉龍說。

　　談及長虹的財務管理信息化建設的幾大亮點，張曉龍總結了以下幾方面：一是集團高層對信息化在財務管理中的作用非常認可和支持，即視統一的信息化平臺SAP的ERP系統作為公司管理的DNA；二是財務信息化有明確的規劃方向與財務管理理念，以支撐財務管理信息化建設；三是管理信息不需要財務人員整理提供，可以實時從系統中同步讀��；四是對業務的了解使得財務人員逐步轉變為業務性財務人員，大量手工重復性的核算工作逐步被取代為信息系統自動的處理，財務職能轉變為對公司的風險監控、公司資源分配和內外進行管理咨詢拓展。

　　“現在，財務部門不再是一個成本和服務中心了，我們也可以為企業創造利潤。”談到此處，張曉龍頗有自豪感，他說最近長虹財務共享中心剛剛幫助瀘州老窖完成其財務共享服務中心二期建設項目的實施工作，這一項目剛剛完工，又有很多企業慕名而來。

　　從單一的輔助部門，到兼具日常核算、業務支持、決策支持、內部風險控制、管理流程再造、外部市場拓展等多元化角色，長虹財務部門或許為其他企業提供了一條可參考的路徑。