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風險控制是會計信息化的基礎
“資金管理是企業會計信息化的重要組成部分，而在這個系統中，風險控制始終是放在第一位的。”攀鋼集團財務公司網絡信息部經理陸玫觀點很鮮明。
隨著攀鋼集團的不斷發展、經濟全球化后市場競爭的加劇以及金融體制改革的加速，如何充分發揮財務公司的服務功能，加強集團資金的集中管理和運作，是攀鋼集團財務工作的重要內容，但攀鋼的財務人員始終不敢放松對集團資金管理的風險控制。
“風險控制是資金管理的基礎，企業在進行資金管理的時候，首先考慮到的是安全，其次才是功能，最后才是方便與否。”國資委研究中心“產融結合與風險控制”課題組專家解洪波介紹說。
系統風險的三重內容
“資金管理中的風險控制是貫穿始終的。”陸玫表示。
不管是企業的財務系統、ＥＲＰ系統，還是辦公自動化協同系統，它們都是企業的內部系統，并且最終它們都將與資金管理系統發生關聯。而資金系統與企業其他系統不同的一點是，它除了在企業內部發揮作用，還要與企業外部的系統實現對接，如在資金支付的時候會跟銀行系統有關聯；在投融資的時候會跟各家證券交易所、信托公司、保險公司的系統有關聯；等到這一資金管理平臺的使用者發展為一個金融機構的時候，它還會跟中國人民銀行和銀監會的監管系統有接口。
可以說，資金管理的信息化系統實際上成為了企業會計信息化的核心，而資金管理系統所蘊含的風險是不容忽視的，因此這也是企業會計信息化風險管控中的重中之重。
據解洪波介紹，資金管理系統的安全主要包括3個方面，一個是資金管理系統本身的安全，一個是企業自身的資金管理系統與集團內外各種系統發生業務聯系過程中的安全，還有就是資金管理系統集團內部使用者的安全。
資金管理系統本身的安全是可以通過制度建設和相應的技術手段來監管和避免的，但是資金管理系統對外接口的安全問題因為不僅僅涉及到企業內部相關部門、組織之間的對接安全，可能還存在與第三方其他系統的對接，所以必須要謹慎。
以攀鋼為例，在其最初建立資金管理系統的時候，可以與其直接對接的銀行僅有幾家，現在隨著技術的發展和業務的需要，可以與攀鋼資金系統直接對接的銀行已經達到了十幾家。
“對于使用者所帶來的風險，一般是在開發系統和制定制度時把所有使用這套系統或者登陸這套系統的人都定義為‘惡意’，這樣才可能有效地控制風險。”解洪波介紹說。
資金管理系統雖然存在風險，但這種風險在技術上也是可以控制的。在實際中，來自業務上的風險比技術上的風險更加讓人頭疼。如金融危機中很多企業都在使用金融衍生工具上栽了跟頭，而來自金融工具的風險其實系統對此早有預警，但為了開拓業務一些大型企業仍然可能會“義無反顧”地選擇這一業務。
風險控制三步走
“對于資金管理系統風險的控制，首先要有一個量化的指標體系，其次要進行限額管理，最后要對業務層面操作風險進行控制。”解洪波表示。
對于風險控制的這3個步驟，攀鋼的財務管理人員并不陌生。從上世紀90年代初嘗試著對集團資金管理系統進行改進開始，攀鋼在體會著資金管理系統優越性的同時，也在不斷地對系統進行開拓，并小心翼翼地規避風險。
在攀鋼不斷兼并重組的過程中，其資產規模的擴大以及分公司、子公司地域分布的廣闊，使得資金管理系統變得越來越重要，但同時，由于分公司及子公司眾多、集團公司業務復雜，攀鋼在資金管理中所面臨的風險也變得更多了。
所以，為了對分公司及子公司的資金狀況能夠有一個較直觀的評價，建立資金管理系統的評價體系就顯得尤為重要。
“評價體系的存在給大型集團公司管理者提供了便利，幫助他們在短時間內對下屬公司或者整個集團的資金狀況做到心里有數。”解洪波介紹說。
當然，母公司對子公司的管理不可能做到事無巨細，放權和授權必須有所平衡。那么，在控制資金管理系統風險的過程中，如何對風險的管控做到收放自如呢？“來自企業的實踐經驗告訴我們，最好的辦法就是進行限額管理，即對重要的經濟指標或者說重要的經營風險實行限額管理。”陸玫表示。
“這種限額管理是非常必要的。鑒于各個行業的不同，我們正在逐漸對不同的行業進行總結，以期能夠找到適合每一個行業的限額管理辦法。”解洪波表示。
在資金管理系統的風險中，對企業造成最大傷害的就是業務上的風險，而這一部分的風險控制也是最薄弱的。對此，解洪波舉例說，以超市為例，目前控制風險的方式就是讓收銀員和銷售員一定要分開，分別開票，但是這也不能絕對地杜絕風險。
責任編輯：zoe
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