靠天吃飯的農民，總是祈盼著老天的憐憫和眷顧。如今，充滿了競爭的市場更是瞬息萬變，似乎誰都無法預料明天會發生什么。

　　如果說，ERP曾帶來了一場企業管理方式的革命。那么，建立在財務預算管理之上的企業發展戰略、運行狀況、動態監控和分析追蹤為一體的全面預算管理體系，集先進的信息技術與管理思想於一身，已然成了現代企業在市場經濟時代，生存、發展的成熟標志。

　　由此，成熟的企業決策者，必然懂得用精確的數字力量來管理企業。

　　預算管理的尷尬

　　“企業全面預算管理是市場經濟時代中國企業必然的選擇。”這是在不久前，參加“房地產企業績效管理沙龍”的CFO們取得的一致認識。

　　“市場規則越來越成熟，政府的管理越來越成熟，企業也越來越成熟，成熟的市場經濟環境下，企業也越來越需要通過精細化的管理，來增強企業自身的競爭力。”北京諾亞舟財務咨詢有限公司總經理韓向東先生認為，現代企業實現和建立差異化競爭，一定要具有“凡事預則立，不預則廢。”的戰略思維。

　　“計劃總是不如變化快，財務預算做的再好，卻抵不過老總一拍腦袋。”東方大學城副總經理樸美淑女士的一句戲說，頓時引來與會CFO們對于“預算等于不預算”的煩惱：

　　“預算工作，公司上下總是重視不夠，似乎只有財務部門忙的一塌糊涂。”

　　“預算編制，方法五花八門，合理性根本無從保證。”

　　“預算指標分配，各部門總是爭論不休。”

　　“預算執行總是超標，經營層面始終在變，反復調整也無濟于事。”

　　“發現月度預算分析和指標不符，找遍公司上上下下，卻總也找不到問題在哪里。”

　　“年終考核，實際數與預算大相徑庭，預算的嚴肅性反而被質疑。”

　　“預算和實際脫節的矛盾，導致預算考核不科學，不嚴謹。”

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　　的確，曾一度倡導“一把手”“一支筆”的企業管理思想，已然成了中國企業從計劃經濟向市場經濟轉型時期，難以避免的“老大難”。

　　一句“財務人員的工資應該由稅務部門發”的戲言，引發了財務職能由“會計核算”到“財務管理”的快速轉型：從財務預算到成本控制、從效益分析到風險控制、從管好資金到為企業理財，貫穿整個經營環節的財務系統不再只限于事后核算，而是主動介入企業整體運營之中。

　　如是，變革帶來的陣痛難以避免。

　　觀念決定成敗

　　如何才能讓企業預算管理在眾人眼里，不僅僅只是一組財務數字和表格？

　　“企業最基本的管理應該是什么？是救火還是往前看？是救火隊哪出了問題撲哪？還是未雨綢繆管理未來？這取決于企業決策者的管理理念和管理思想。”

　　韓向東先生認為，讓財務職能成功“轉型”，讓財務預算管理不只是一組數字和表格，首先必須解決企業決策者和業務部門對預算管理的深層次認識，因為管理理念決定著戰略目標；其次是體系問題，企業要建立全面預算管理的解決方案如何實施；第三是系統問題，如何用信息化系統來實現管理體系的科學化和精細化，提高企業運營效率；第四，必須要有一個制度和標準來保證系統的順利運行。

　　管理必須未雨綢繆，把計劃放在第一位，管理應該是管未來，把重心放在對未來的預測，抓住未來的機會，消除未來的風險。與會CFO們一致認為，企業要想把財務預算做成預算管理，企業決策者的管理理念和思想，是決定成敗的關鍵。

　　同時，韓向東先生指出，預算管理只是一種企業管理工具，因企業而異，沒有通用的模式可以借鑒。預算目標如何制定和分解、如何編制、如何控制、如何分析、調整、考核等具體專業問題，也是企業財務人員亟待認識和解決的首要問題。

　　“我們對任何一個新生事物的認識都有一個過程。做預算一開始一定也會碰到問題，因為財務人員沒有經驗積累，一開始一定做不準，必定會打擊積極性。這時候一定要從思想認識上突破自我，你不堅持，預算永遠做不準，你不積累數據，不試圖對未來做計劃，預算永遠不可能完成。同時，還需要財務人員積極地跟領導們交流，讓他們認識到長期必須管理短期，預算管理的重點是對未來的預期。這是一個必然經歷的階段，也只有經過一系列的循環和努力積累，預算才能做準。”

　　他也表示，由于預算管理編制的條件和經驗的限制，以及市場的瞬息萬變，可能會和企業實際發生的情況有一定的差異，但隨著經驗和技術的積累和成熟，及時進行調整預算，實現預算動態管理未嘗沒有可能。

　　預算亟待“無縫鏈接”

　　由于預算匯總、調整、分析等工作量十分巨大，企業預算管理長期難以顯現作用，曾一度被視為企業管理的“雞肋”。如何利用信息化工具，圍繞企業戰略目標形成完整的預算管理循環，建立一個從業務到財務的全面預算管理信息化體系？這已經成為中國企業進入完全市場經濟時期，一個最為關注的企業管理課題。

　　工欲善其事，必先利其器。為此，建工地產集團總會計師楊學亮先生認為，只有通過一個強大的預算管理協同工作平臺，實現對預算的實時控制、動態分析調整，真正落實公司戰略目標，提高企業管理效率，提升績效，才能實現一個覆蓋業務預算、資本預算和財務預算的全面預算管理體系。

　　美林控股集團財務部經理張婧紅女士表示，由于房地產行業的特殊性，決定了房地產行業在企業管理、預算管理、成本管理等方面較其他行業更為復雜，環節更多，如何根據行業特點來實現成本預算的動態管理，是企業目前需要迫切解決的財務管理課題。

　　楊學亮先生指出，房地產開發的成本，主要由估算成本、已發生成本、目標成本、動態成本、實際成本和實付成本。由于房地產提供的是功能性的產品，每新開一個項目跟歷史的項目都不同，這就要求財務部門在預算管理、成本管理等方面都必須適應項目的變化。同時，房地產行業運營周期很長，從拿地到開發到做地下工程，到最后封頂銷售，短則三年長則四五年，打破了傳統的財務核算年度的界限。如何在房地產開發的整個周期里來考慮長期的資金平衡？如何控制和管理每一個環節上的成本支出？尤其在合同管理方面，如何能夠準確反應成本和預算？

　　與會CFO們一致表示，在全面預算管理中，如何進行動態管理？如何實現由上到下，有內到外的無縫鏈接？如何按照不同企業預算管理的需求，建立一套從業務到財務的全面預算管理體系？這將是今后一段時期必須面對的關鍵所在。

　　解決方案5大關鍵

　　“預算流程效率十分低下；時間過長，以至于失去了預算的意義；預算數據基于部門政治博弈，而非商業需要；浪費了許多資源，效果卻要打折扣；當情況有變時，預算方法難以跟進。”北京諾亞舟財務咨詢公司副總經理李彤先生表示，經過多年幫助企業成功改造和建立全面預算管理體系，諾亞舟已經找到了“癥結”所在。

　　“企業績效管理（EPM）可以實現計劃與執行的戰略銜接，監控財務運營目標與實際的差異分析，驅動企業績效提升。”同時，李彤先生結合諾亞舟基于Oracle全面預算解決方案，為香港瑞安房地產公司實現企業全面預算管理的成功案例，提出了實現企業全面預算管理需要關注的5個關鍵點：

　　首先，戰略、業務計劃與預算高度整合。全面預算是綜合業務計劃和財務預算所構成的一個完整體系，計劃預算是對公司戰略目標的分解和落實，業務計劃的合理性、準確性，決定了財務預算的合理性。

　　其次，建立高層重視和業務部門參與預算的組織體系。企業全面預算工作開展的困難通常是由于觀念的落后，企業高層和業務部門沒有理解全面預算管理的內涵，認為預算僅僅是財務部門的日常工作，就是編制一組財務數據。因此，建立健全預算組織體系成為關鍵因素之一。

　　其三，建立幾上幾下、上下互動的預算流程。因為，預算編制的過程實際上是一個上下博弈的過程，上下互動實際是公司上下對未來經營情況進行充分討論和溝通的過程。引導業務部門合理編制計劃和預算，促使各部門由被動參與變主動參與，讓預算工作落到實處。

　　其四，設計基于業務的預算體系。企業預算體系的實質，是對未來的模擬。因此，預算體系必須體現企業的業務特點和管理要求。預算要從多個維度細化環節，充分體現業務計劃，立體模擬企業未來經營情況，形成合理的財務預算管理體系。

　　最后，建立動態調整和監控分析體系，明確預算執行及有效控制措施。事前、事中進行預算控制，并實現有效實時預警，杜絕預算編制與執行“兩張皮”。建立滾動預算，幫助企業快速應對變化的環境，確保目標的實現。預算分析不僅限于財務數據的對比，更需要業務部門的參與，對問題的原因進行動態深入剖析，并追蹤改進方案。

　　總之，圍繞企業發展戰略目標的實施，采取高度整合、上下互動、權威組織、合理體系、動態管理相結合的企業全面預算管理，一定能夠在瞬息萬變的市場經濟大潮中，為企業的生存和發展，奠定百年基石。