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上ERP要“知彼知己”
目前對于企業來說，上線ERP已不再是件新鮮事了，ERP已經日漸進入“尋常百姓家”，然而，真正用好ERP的企業確是鳳毛麟角，企業在上線ERP時往往“一步之差，滿盤皆輸”。ERP的失敗率究竟有多少，真的說不清楚，通常成功率不到20%，但無論如何，并沒有軟件公司或服務商敢標榜自己高達100%或者90%以上的成功率。為何成功率如此之低，原因在于評價標準不同。只要是開始運用某供應商的軟件，就納入他所謂的成功實施企業。而事實是，雖然使用了某一ERP軟件，卻遠遠沒有實現自己的目的，達到預期的目標。
那么在上線ERP時如何來提高自己的成功率呢？我認為，必須做到“知彼知己”，方能“百戰不殆”。
如何“知彼”
通常在上線ERP時，多數企業都會找多家軟件商進行比較，這樣做很好，通過比較選擇適合自己的ERP軟件服務商，無疑可以提高成功率。但是，這還僅僅是“知彼”第一步。在上線ERP時，除了企業通常關注的軟件本身的擴展性、靈活性等技術先進性和價格之外，還需要注意軟件服務商是否經常更換項目負責人和實施人員。
通常來說，項目負責人和實施人員不僅在ERP上線時意義重大，而且在日后維護時實施人員對已經上線ERP的企業也十分重要。上線ERP絕不能以企業當時是否使用作為成功與否的標志，需要ERP軟件與企業業務長時間的融合才能發揮其應有的效用，而這一切主要依賴于實施人員日后的維護。若經常更換軟件實施人員，由于對以前所做的工作不了解，必然帶來以后軟件維護的不便，更不用說利用ERP來實現“雙贏”了。要注意上線ERP最關鍵的還不是ERP產品本身，而是ERP與企業實際業務的融合，而這最關鍵的還是軟件實施與維護人員的工作以及他們與企業相關人員的配合。如果經常由同一批軟件實施維護人員來與企業合作，自然會事半功倍。
如何“知己”
相對于“知彼”來說，企業最不注意的還是“知己”環節，自以為自己在企業呆了多年，對企業的業務了如指掌?？墒牵沁@樣的人員在上線ERP時容易因為自己的原因而導致沒能成功實施ERP.那如何“知己”，應該了解自己哪些方面的情況呢？
首先，企業管理的標準化程度如何？由于ERP需要的是標準化的數據和流程，如果企業的業務流程千變萬化，那自然會影響ERP的順利實施。所以企業在上線ERP前，自然要把自己的流程和數據盡量先標準化。
其次，能否得到企業高管的大力支持？一般而言，財務部門通常為了自己管理的需要而向高層領導提出上線ERP項目。如果預算能夠接受，企業領導通常也同意上線，但支持力度卻不盡相同。筆者曾經在一家企業協助上線ERP時，起初由于企業老總重視程度不夠，而導致一些部門協調不力，一些人員出現了拖拉的現象，導致ERP遲遲不能上線，不僅影響了項目進度，更造成了一定的經濟損失。
再次，是否做好充分的前期數據準備工作？上線ERP，不論是對原有財務系統的更新升級還是由手工管理轉為電子信息系統，都會涉及到一些財務及相關部門信息的初始工作，而這些通常需要對以前一些陳年舊賬的整理，以便對系統進行完整的信息初始化。如果這些資料準備不充分，自然會影響ERP項目的順利上線。
最后，是否進行了專門的人事安排與協調？由于企業在上線ERP時不僅要正常進行日常事務，還要學習和實施新的軟件。如果沒有專門的人員負責上線ERP，很可能在業務忙時導致項目中斷。安排專門人員上線ERP有幾大好處：首先，可以確保ERP不間斷地實施，保證上線進度。其次，可以在上線后順利試驗新的ERP系統，由專門人員在ERP中運行現行業務，其他人員繼續在原系統中運行現行業務，這樣通過比較不僅能測試新ERP系統的準確性，還可以體會到新的ERP系統的優越之處，或者發現ERP的缺陷與問題。
在上線ERP時，通常還存在業務系統與財務系統的銜接問題。如果這兩個系統分別由兩個不同的供應商完成，很容易造成對接不充分，影響日后的使用?；蛘唠m然當時銜接完好，但影響每個系統最大效用的發揮。為了避免這種情況，就需要在上線時作好總體的籌劃與安排袁盡量使用一家ERP系統或者委托同一家進行系統開發，以便做好良好銜接。而在財務系統與業務系統銜接時，最好都有專門的人員進行業務的協調，以便于ERP的順利上線，更有利于上線后的維護和擴展。
責任編輯：zoe
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