隨著市場競爭程度的提高，企業對自身競爭能力的認識也越來越清晰。其中低成本成為企業獲取競爭優勢的重要手段之一，這一特征在制造業領域表現得尤其明顯。

　　但是，并不是每個企業的經營者對于企業獲取這一競爭優勢的正常路徑都非常清楚并愉快承受，尤其是難以忍受企業在追求低成本過程中的“加”上去成本的煎熬。結果常常導致因為沒有合適地“加”，導致“減”的目標始終難以達成，企業并沒有在管理者不斷強化“減”的邏輯和“聲音”中改善能力，反而造成能力低下，競爭力不斷喪失，許多企業因此被淘汰出局。

　　咨詢中，我們一般都會對這樣的企業經營者提出忠告：要鍛煉自己的忍受能力！背后的道理如下：

　　1.企業降低成本的重要機制是“熟能生巧”，這已經被許多經濟學家證明為最重要的企業學習機制；

　　2.企業大量活動中產生的經驗，是“熟能生巧”機制發揮作用的源泉。如果沒有足夠的經驗積累，“熟能生巧”機制就成為“無源之水、無本之木”；

　　3.而企業活動中的經驗是靠“加”上去的管理活動，如記錄、分析、總結、推廣的正常循環積累起來的，沒有這樣的循環機制，就沒有經驗轉化為規范的條件，因此，這些“加”上去的活動和成本是企業“必需品”，而不是“奢侈品”，屬于不熟練企業的正常成本；

　　4.正是這些“加”上去的管理活動循環，企業才能找到“減”的環節、方向和程度；

　　5.企業“減”的操作方向通常不是經驗積累的管理循環，而是已經被這些循環培訓熟練的操作線上的員工和環節；

　　6.相對于丟掉這些正常循環活動而言，企業進行的大量重復無學習效應的“低成本”簡單循環，更是企業成本高和難以降低的根源；

　　7.“加”管理活動正是“減”操作活動的基礎。這才是企業逐步成熟的邏輯所在。

　　至此，也許企業的經營者會問，我有沒有機會開辦出不需要如此麻煩復雜的經驗積累和“熟能生巧”機制的企業呢？

　　我的回答是：有機會。只要不需要人和人的配合，或者企業的鏈條足夠的短，極端的例子就是單一依賴機器的制造業企業就可以這樣。許多江浙一帶的企業就是這樣子的，但是這樣的企業一般在市場競爭比較激烈的環境下，只能賺取非常低毛利，而且需要足夠龐大的代工市場的支持。

　　但是對于絕大多數企業而言，由于需要為客戶提供附帶知識含量的人力價值，必須保持一定的鏈條長度和內部交易環節。他們不得不面對要想實現“減”必須忍受“加”的正常的“熟能生巧”邏輯。企業能夠做的不是改變這一邏輯本身，而是通過建設良好的“熟能生巧”機制提高“加”“減”變換的效率。

　　當然，企業成本過程“加減法”的錯誤應用的另一個極端傾向是只“加”不“減”。這在許多國有企業中表現嚴重，也是這些企業在不知不覺中喪失競爭能力的原因所在。道理如下：

　　1.雖然這些企業能夠忍受“加”上去的成本，但經常忘記“加”上去的目的；

　　2.雖然“加”已經為其積累了許多“減”的方向和經驗，但由于“學習機制”不啟動和不發生作用，這些經驗經常被浪費掉；

　　3.沒有“學習機制”過慮的經驗，是無法演變為企業升級的“規范”和減的力量的；

　　4.缺乏“減”的力量發揮作用，企業必然會在競爭對手的不斷“減”的力量的作用下，不斷喪失成本優勢，最后丟掉競爭能力，迫使企業退出競爭舞臺。

　　上述分析大體可以揭示許多國有企業被迫退出競爭性領域的奧秘。

　　可是，對于這一問題的解決，經濟學家和管理學家表現方向完全不同。多數經濟學家通常把這一問題解決技術本身研究扔在一邊，跑去尋求該奧秘背后“激勵機制”不足的原因（如產權制度調動企業家的自利動機等），或者去研究如何讓不發達的企業家市場發達，讓市場競爭去抑制企業家“偷懶”動機等宏觀問題去了。但是這樣的研究雖然深刻，但實在對于解決問題本身無益。

　　怎么辦呢？看來問題的解決職能依靠管理專家和咨詢顧問了。我們認為，目前，對于絕大多數民營制造業企業的企業家而言，上述動機并不缺乏，他們一般也并不懶惰，那么他們缺乏的和需要改進的又是什么呢？

　　耐心和技術至少是兩個需要培養的技能。

　　耐心解決的是對“加”上去的管理本的正確理解和對企業充分投資的心理預估，技術解決的是為“減”的目標實現形成的“學習效應”循環的正確建立和堅持不懈，為企業“熟能生巧”機制發揮作用創造充分條件。